這就是我下海前的工作與生活規(guī)劃。

　　我叫孔健，來自安徽合肥。1993年，在我哥哥的多次鼓動(dòng)游說下，漸漸生發(fā)出了下海經(jīng)商的念頭。

　　由于曾經(jīng)在成都出差期間經(jīng)常吃鴛鴦火鍋，麻辣生香、暢快淋漓，讓我回味無窮。而當(dāng)時(shí)安徽市面上只有少數(shù)的炭燒火鍋，我心想：安徽人怕麻不怕辣，如果把四川鴛鴦火鍋稍微改良一下在合肥經(jīng)營，應(yīng)該是個(gè)大商機(jī)。

　　臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。我們兄妹倆一合計(jì)，下海經(jīng)商就是它了——開個(gè)川味火鍋。

　　開火鍋店，得先找個(gè)四川火鍋師傅來安徽吧，于是我便只身一人揣著錢又去了四川。當(dāng)時(shí)我“很傻很天真”，想著在四川的地盤上，火鍋師傅應(yīng)該遍地都是，隨便吃個(gè)火鍋店就能找得到的。

　　創(chuàng)業(yè)的第一坎立馬就來了，每家火鍋店的服務(wù)都很熱情，可一聽到我打聽師傅，就變得一臉謹(jǐn)慎，更別想能讓我到后廚跟師傅接觸了。

　　好幾次失望而歸后，我又一次去了店里吃火鍋，一咬牙，一跺腳，我把自己半個(gè)月的工資50塊錢，給了店里的服務(wù)員，就讓她幫我給師傅捎句話，給我一次機(jī)會(huì)。

　　回到賓館，我就后悔了，剛給出去的半個(gè)月工資會(huì)不會(huì)打水漂？捎上話后師傅會(huì)不會(huì)來找我？我在心里暗暗責(zé)怪自己太魯莽了。害怕、擔(dān)心、著急和期待的復(fù)雜情緒交織，讓我獨(dú)自在賓館如坐針氈。

　　但感謝老天眷顧，當(dāng)晚火鍋店的師傅湯大和湯二兄弟倆真的如約來賓館找我了。

　　我很感動(dòng)，就和他倆坦白地說了：我沒做過餐飲，什么都不會(huì)，年齡比他兄弟倆也大不了多少，而且是只身一人來四川找?guī)煾担钦嫘南氚阉拇ɑ疱亷Щ匕不?。不信的話，我可以先給你們每人500塊錢，我回安徽等你們來。

　　話說出去后，我心想恐怕要黃了。意外的是，他們居然答應(yīng)跟我回安徽，到安徽去闖一闖。他們說我這個(gè)姐姐看上去挺和藹可親的，應(yīng)該值得信任。

　　張羅好師傅，我拿著8000塊錢就一頭闖進(jìn)了火鍋市場，租了一間40平米的小門店，勉強(qiáng)能放下7張臺(tái)，定了個(gè)8月8號(hào)的吉日，就等著蜀王火鍋店開張了。

　　曾經(jīng)的單位同事一聽說我的火鍋店在8月8號(hào)開業(yè)，都說“8月的合肥，就是個(gè)大火爐！這么大熱天，又沒空調(diào)，誰去吃火鍋??？姑娘你瘋了呀？”

　　但那時(shí)，我們的口袋早已空空，也沒錢買空調(diào)了。開業(yè)時(shí)會(huì)不會(huì)有客人來？會(huì)來幾桌客人？我們心里直犯嘀咕，但事到臨頭，也只能硬著頭皮上了。

　　7月底，我們開始試營業(yè)，沒想到啊，試營業(yè)期間，生意意外火爆。每天還沒到中午，7張臺(tái)子就訂滿了，晚上來都要等幾十桌才吃得上，開業(yè)第1個(gè)月的營收我們就做了將近30萬元。

　　蜀王第一家店

　　老天眷顧我們，好運(yùn)氣是一方面，現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)能一炮而紅或許有幾點(diǎn)關(guān)鍵因素：

　　1. 我們沒有做餐飲的經(jīng)驗(yàn)，我們就想著把來的客人都當(dāng)成親人一樣對待。

　　所有來吃火鍋的，排隊(duì)等著吃火鍋的，我們都免費(fèi)贈(zèng)送西瓜、八寶粥。連送客人來的出租車司機(jī)，我們都送打火機(jī)、餐巾紙。

　　2. 為了讓客人更好地體驗(yàn)川味火鍋，我們最大限度地還原了四川火鍋特色：裝潢用四川石雕、涮鍋用鴛鴦銅鍋、所有的原材料都來自四川、員工工服穿的是四川民族服飾，現(xiàn)場還有茶師演藝長嘴壺茶藝。

　　這在當(dāng)時(shí)的合肥僅我們一家。

　　后來我把這些歸納為“多一點(diǎn)”工程，那就是做餐飲企業(yè)：永遠(yuǎn)都要比競爭對手做多一點(diǎn)點(diǎn)、比顧客的心理期待高一點(diǎn)點(diǎn)，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。

　　在當(dāng)時(shí)，客人夸我們的雞湯好喝，我們立即就會(huì)在加湯時(shí)多往里邊放幾塊雞肉。永遠(yuǎn)都是多一點(diǎn)、再多一點(diǎn)。

　　這多一點(diǎn)的習(xí)慣變成我們的經(jīng)營理念，也得益于家庭生活對我的影響。

　　小時(shí)候家里一旦做點(diǎn)什么好吃的，父親就會(huì)讓我們給隔壁的小兄弟姐妹送一點(diǎn)。自然而然，我就會(huì)覺得給別人“多一點(diǎn)”，給顧客“多一點(diǎn)”都是應(yīng)該的。

 

　　做企業(yè)，不能只是老板“累死累活”

　　從1993年到1997年，蜀王發(fā)展得很快，門店數(shù)量每年翻一番。當(dāng)時(shí)一賺到錢，轉(zhuǎn)手就被我拿去開新店了，沒幾年時(shí)間蜀王就開到20幾家店了。

　　從1家店發(fā)展到20幾家店，是一段難熬的苦日子，最苦的事就是學(xué)炒火鍋底料。

　　從蜀王火鍋第一家店火爆后，為了能多開店、開好店，我就安排兩個(gè)小孩去給那兩位四川師傅當(dāng)學(xué)徒，學(xué)炒料。

　　沒想到，這讓他們兩位師傅產(chǎn)生了危機(jī)感，他們擔(dān)心炒火鍋底料的技術(shù)被學(xué)走了，就要求給炒料房裝個(gè)玻璃門，每次炒料時(shí)都把插銷插上，不讓那兩個(gè)小孩子去學(xué)。

　　后來沒辦法，我只好親自上陣，在旁邊看他們炒料，他們倆也拿我這個(gè)老板沒辦法，但他倆見招拆招，將炒料時(shí)間從晚上10點(diǎn)改成凌晨2點(diǎn)。我也沒轍，只好吃個(gè)啞巴虧。于是，我也改成晚上11點(diǎn)先回家睡一覺，凌晨2點(diǎn)再回來看他們炒料。

　　就這樣，每天凌晨4點(diǎn)學(xué)完后，我就把店里7把長椅拼起來躺著睡覺。6點(diǎn)再接著起來買菜，買完菜后回家照看一下孩子，早上10點(diǎn)再回門店打掃衛(wèi)生，然后營業(yè)，傳菜、跑堂、收銀，我一個(gè)人身兼數(shù)職。

　　每天能夠瞇一會(huì)兒的時(shí)間很少，那段時(shí)間好多人看到我臉上長的斑，都說你這個(gè)臉像吸毒的一樣。

　　當(dāng)時(shí)做餐飲還經(jīng)常會(huì)遇到各種“惡霸”，故意上門找事兒。比如菜霸壟斷掉鴨舌，他們定什么價(jià)就什么價(jià)，如果偷偷去找其他農(nóng)戶低價(jià)拿鴨舌的話，他們知道了就要來揍我們的員工。

　　還有賣豬肉的要求必須進(jìn)他們家豬肉，如果拒絕，他們就佯裝到火鍋店吃飯，然后故意滋事。當(dāng)時(shí)他們來鬧一次事兒，我們就跟他們干一仗。

　　后來，我慢慢地開始意識(shí)到，企業(yè)要想做大，單靠一兩個(gè)“能人”嘔心瀝血，是絕對不行的。畢竟一天24小時(shí)還有8小時(shí)要睡覺。真正聰明的，是要靠團(tuán)隊(duì)的力量，要把每個(gè)團(tuán)隊(duì)都培養(yǎng)起來，培養(yǎng)越多像老板一樣有奮斗精神和經(jīng)營意識(shí)的人，企業(yè)才能做得越大。

　　于是，1997年我去中科大讀EMBA，回來后有意識(shí)地進(jìn)行組織的變革，先設(shè)立一個(gè)小培訓(xùn)部，每天各種“抓”：抓服務(wù)、抓產(chǎn)品、抓團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。

　　這次組織變革讓我們嘗到了甜頭。那時(shí)我們最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一輪，晚上翻兩輪。門店外面再擺上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特別火爆。就是靠團(tuán)隊(duì)一起奮斗來實(shí)現(xiàn)的。

　　1999年6月，蜀王迎來了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)入團(tuán)餐領(lǐng)域。

　　海爾集團(tuán)當(dāng)時(shí)有一個(gè)“激活休克魚”的著名案例，他們準(zhǔn)備兼并合肥無線電二廠。政府邀請海爾到合肥建工業(yè)園，海爾只管技術(shù)，其他事情讓社會(huì)力量幫忙，所以我們被推薦參與海爾合肥工業(yè)園食堂的招標(biāo)。

　　中標(biāo)后，我?guī)е?0多位高管和員工一起去了海爾總部學(xué)習(xí)他們的食堂管理。那時(shí)海爾食堂是全中國管理最領(lǐng)先的，是用工業(yè)企業(yè)的模式來管理現(xiàn)場，就是5S“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

　　在海爾學(xué)習(xí)的半年多時(shí)間里，我們20多個(gè)人都住在大通鋪，睡在一起、吃在一起、學(xué)在一起，團(tuán)隊(duì)學(xué)到了海爾的體系化管理，拿到了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，這也成就了我們后來的發(fā)展。

　　在不斷親身體驗(yàn)到學(xué)習(xí)給企業(yè)帶來的好處后，我的學(xué)習(xí)根本停不下來。但凡打聽到好的課，我都報(bào)名去學(xué)。從中科大EMBA班畢業(yè)后，我又先后去了北大匯豐商學(xué)院、新加坡國立大學(xué)學(xué)習(xí)，還跟著陳春花老師學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

　　這個(gè)過程就像爬山。學(xué)得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企業(yè)下一步該怎么走，企業(yè)家本人才能相信“相信的力量”，相信“看見的力量”，才會(huì)真正成為企業(yè)的“地板”。

　　從1999年進(jìn)入團(tuán)餐后，我們不停學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新、深化管理、積極變革，才讓我們發(fā)展到今天的規(guī)模，也讓我們有幸為500多家像華為、阿里、騰訊、通用電氣、博世、ABB等世界500強(qiáng)企業(yè)、政府、醫(yī)院和學(xué)校等各類客戶提供服務(wù)。

　　創(chuàng)業(yè)27年，我的4點(diǎn)感悟

　　創(chuàng)業(yè)至今27載，蜀王集團(tuán)成長為了“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”“中國團(tuán)餐集團(tuán)十強(qiáng)企業(yè)”。經(jīng)常會(huì)有人問我，從一家40平米、7張臺(tái)子的小店，發(fā)展到今天20億營收、上萬名員工的企業(yè)，你有哪些心得可以分享給大家？

　　我想有以下4點(diǎn)心得可以跟大家分享：

　　1. 企業(yè)要懂得“借假修真”

　　蜀王創(chuàng)立27年，從1993年一直跟著我的員工，現(xiàn)在大約有50人。工齡 15年以上的有幾百人。

　　大家到底是在一條船上，還是時(shí)刻想溜走，作為企業(yè)家是能感受到的。這就需要用企業(yè)文化來凝聚人。我很認(rèn)同張麗俊老師說的，在組織管理上，“虛的東西實(shí)做，實(shí)的東西虛做”。

　　文化一直是我們績效考核的一部分。在蜀王，我們基層員工會(huì)學(xué)習(xí)《弟子規(guī)》，中層學(xué)《了凡四訓(xùn)》，高管學(xué)《大學(xué)》《道德經(jīng)》。企業(yè)營造一個(gè)文化學(xué)習(xí)的場域：案例宣講會(huì)、茶話會(huì)、表彰會(huì)等，讓不同年齡段的員工在玩中學(xué)、學(xué)中干、干中比、比中優(yōu)，以此讓員工在學(xué)習(xí)中修行，借假修真，深化對文化的理解與踐行。

　　思想文化對了，工作成果自然不會(huì)差。

　　2. 幾個(gè)億換來的教訓(xùn)：每年要留存40%利潤

　　為什么蜀王會(huì)從火鍋?zhàn)龅綀F(tuán)餐，再做到中餐？就是因?yàn)?003年，我們曾經(jīng)迎頭碰上了SARS。那時(shí)我們已經(jīng)有近2000名員工。SARS一來，火鍋店立馬停擺，但團(tuán)餐卻在貢獻(xiàn)利潤：因?yàn)槠笫聵I(yè)單位規(guī)定員工不準(zhǔn)出來，只能在單位里吃。這樣一來，把錢左串串右串串，也就僥幸活了下來。

　　從那時(shí)起，我就開始意識(shí)到，蜀王絕不能只有一個(gè)事業(yè)部，否則風(fēng)險(xiǎn)一來就容易死翹翹。所以從2003年開始，我們每年都會(huì)將股東利潤的40%留存作為發(fā)展基金。

　　今年的這次疫情，蜀王的規(guī)模比2003年時(shí)大得多，上萬名員工，但這次我們的現(xiàn)金流卻可以支撐半年。同時(shí)還有能力去選址收店，收購一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

　　3. 企業(yè)沒有利潤是犯罪，但只強(qiáng)調(diào)利潤也是犯罪

　　這次疫情一來，我們立馬就通過釘釘轉(zhuǎn)成線上辦公，啟動(dòng)戰(zhàn)略委員會(huì)把問題思考清楚，捋出緊急又重要、重要不緊急的工作。

　　疫情當(dāng)前最重要的是：增效減虧。

　　于是我們第一時(shí)間研究了客戶即時(shí)的需求，將客戶需求轉(zhuǎn)變成經(jīng)營和服務(wù)的項(xiàng)目，比如團(tuán)餐立即啟動(dòng)“菜籃子工程”，急客戶所急，在團(tuán)餐現(xiàn)場賣米面油、肉禽果蔬菜等各類原材料；社會(huì)門店立即由堂食轉(zhuǎn)外賣、轉(zhuǎn)社區(qū)營銷。

　　一切以客戶為中心，把客戶服務(wù)好，我們才會(huì)有營收。同時(shí)，還要加強(qiáng)經(jīng)營管理，既要客戶滿意，也要經(jīng)營業(yè)績。把自己養(yǎng)活，就是對團(tuán)隊(duì)、對企業(yè)最大的貢獻(xiàn)。

　　對一家企業(yè)而言，沒有利潤是在犯罪。當(dāng)然了，只強(qiáng)調(diào)利潤同樣是犯罪。這中間是個(gè)度的問題。

　　4. 千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)

　　許多企業(yè)家都會(huì)被這樣一個(gè)問題所困擾：怎樣讓企業(yè)成為“人人為我、我為人人”的組織呢？怎樣讓企業(yè)里的每一位員工都有主人翁精神把工作干好呢？

　　總結(jié)起來就是一句話：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。

　　過去我們也存在著“大企業(yè)病”，集團(tuán)職能部門抱怨：活太多了，人忙不過來，得多招點(diǎn)人呀；但營運(yùn)部門又投訴職能部門服務(wù)效率不高，支持不夠。

　　為了解決這個(gè)問題，我們逐步在職能部門中導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”：將部分部門分拆，獨(dú)立核算，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施市場化經(jīng)營，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共享經(jīng)營利潤。

　　現(xiàn)在我們的職能部門是真正把運(yùn)營部門當(dāng)成客戶在服務(wù)，提效率掙效益，由原先的按勞分配到多勞多得，再到現(xiàn)在的多掙多得。蜀王成了一個(gè)平臺(tái)，大家在這個(gè)平臺(tái)上共生、協(xié)同、共贏。

　　一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。百年蜀王的夢想很遠(yuǎn)，企業(yè)發(fā)展的擔(dān)子很重，但當(dāng)人人都有為自己的奮斗精神和經(jīng)營意識(shí)時(shí)，這個(gè)擔(dān)子不就輕了嗎？公司不就走得遠(yuǎn)了嗎？