復購率成核心，聊聊麥當勞和西貝等力推限期付費會員背后的那些門道兒【重慶火鍋底料批發(fā)廠家】
2020-12-04 19:57
concernfood
我們還看到一些餐飲品牌的新會員思路：會員分級，一是面向大眾的線上會員，偶爾給些折扣和優(yōu)惠提醒，當然也有儲值的功能；二是高級會員，面向的是一些鐵粉、內部人員等，主要作用為所有菜品可享固定折扣，包括顧客免排隊等權益的“真VIP”。
在筷玩思維看來，這其中的問題在于：一是如果一家餐廳的品牌不咋樣，那么門店會員玩得多溜都沒用；二是基于會員玩法的普及，顧客去哪兒都能成為會員，各種線上折扣渠道也比比皆是，似乎常規(guī)的會員玩法成了雞肋。
2019年，肯德基推出了有期限的付費會員制，近期我們看到麥當勞也加入了隊列，在一些線下門店，肯德基的服務員甚至化身為銷售員，極力引導每一個進店的顧客成為付費會員。我們可以做出大膽的推測，付費會員將成為一些連鎖餐飲品牌的競爭利器。
從麥當勞、肯德基、真功夫的新會員玩法說起，限期付費會員序幕已拉開？
肯德基目前主推的付費會員卡名為“大神卡”，與其它會員卡不同，大神卡是可選限期付費會員卡，有效期30天的卡費為28元，有效期90天的卡費為58元。顧客憑卡下單每日可免2次外送費，享大杯咖啡10元一杯(限每日一次)以及可選早餐6折優(yōu)惠。
麥當勞近期也在推付費會員卡且花樣不比肯德基少，如90天39元的家庭麥卡、16元的6折早餐月卡(有效期30天，可用30次)、每日可免2次配送費的36元季卡和18元的麥樂送月卡，此外還有《創(chuàng)造營2020》聯(lián)名單品主力卡，分為7天10元、35天39元，可享多款每日特定單品的一次優(yōu)惠價以及對《創(chuàng)造營2020》10-50次助力機會。
真功夫于6月1日也發(fā)布了功夫會紀念年卡，價格為29.9元(有效期365天)，可享每日2次門店下單9折，與麥肯不同的是，真功夫特別強調了諸多限制，如必須本人使用、不可轉贈、不可與其它優(yōu)惠共用等。
對于付費會員的推廣，門店是最好且最直接的方式。麥當勞比較尊重顧客自由，僅是在小程序點餐界面彈出，門店做視覺展示，服務員則被動針對顧客詢問做解答并引導。真功夫的點餐員則直接詢問顧客并引導其成為會員，大多時候，店長會給點餐員設一些轉化指標，以此激發(fā)服務員的積極性。
相比麥當勞和真功夫，肯德基玩得更開，在閑時，門店會安排服務員對每個點餐顧客進行推銷，詳細告知大神卡的種種權益，如果顧客有興趣，服務員甚至會拿顧客手機幫其開通?？系禄O置了一個小套路：讓大神卡和優(yōu)惠早餐捆綁銷售，通過讓利的方式引導顧客開卡。
儲值會員仍然是餐飲業(yè)主流，但主流并不意味著最佳解決方案
值得一提的是，限期付費會員并未見大眾品牌跟隨。即使是漢堡王，門店也還是常規(guī)線上儲值會員的玩法。
儲值會員門檻并不高，甚至門店都不需要開太久，即使只是一家剛開業(yè)的單店都能搞儲值會員。
比起付費即會員的常規(guī)玩法，從關聯(lián)度看，儲值更能綁住顧客，再從常規(guī)角度看，餐飲業(yè)是絕對現(xiàn)金流行業(yè)，綜合起來，我們就可以得出，儲值玩法就是將餐飲業(yè)從絕對現(xiàn)金流推向了預消費的上升通道。
如果說現(xiàn)金流意味著剛需，那么預付費就意味著壟斷，有了儲值作為捆綁，顧客把未來的錢都投入到了某個品牌賬上。
那么，某餐飲品牌有儲值會員，是否意味著門店就壟斷了顧客的消費權呢？答案必然是否定的，從分析矩陣看，餐飲儲值會員制是一個進入壁壘低、退出壁壘高的玩法。
代入競爭，困局就明朗了，首先，為了拉動顧客儲值，商家需要贈送一定的菜品或者消費金額，同時顧客后續(xù)點餐還享有一定的優(yōu)惠價(玩法不同但大多類似)。其次，儲值行為會提高顧客對門店的期望，如儲值顧客期待比普通顧客更好的服務，甚至對菜品的要求也高于過往等。第三，顧客可以在多家餐廳儲值，且這個儲值金對商家來說并非純利潤。
也就是說，儲值會員制只不過是讓門店賬上更好看的一個玩法而已，這并不解決門店在競爭端的獨一性與壟斷性。
再者，對儲值會員做出讓利和優(yōu)惠，這也在一定程度上降低了門店的利潤，比如說我們常看到有充888元送888元的玩法，這類虛假繁榮背后抹不去的是老板和員工的血淚。即使享有“5折”的消費權，顧客也同樣會提高自己的期望值，沒錯，這就是花50元買原本100元的產品卻期待150元的服務，這筆消費在薄利的餐飲業(yè)怎么算都是虧的。
此外，還有一個客觀因素，比如說我們?？吹竭@類新聞：“某老板拿著會員儲值的錢去投資或者開新店而導致XXX”的事情發(fā)生。
從底層來看，儲值就是打破現(xiàn)金流，將餐飲業(yè)玩成了一家儲蓄消費類銀行。其中的矛盾在于：好的門店顧客才會去儲值，但如果老板對儲值顧客太卑微，給出了大額的讓利導致充一筆就虧一筆，這就違背了儲值的底層邏輯，錯把會員當引流，培養(yǎng)了一堆“尸位素餐”的數(shù)據(jù)，這是相當不理智的，也不符合商業(yè)盈利的邏輯。
總體而言，儲值會員是一個好工具，只要打好了盈虧平衡的算盤即可。不過餐飲老板也別對儲值會員期望過高，畢竟好的門店即使不抓顧客儲值，也可同樣顧客盈門。
限期付費會員與儲值會員的區(qū)別：儲值金是“燙手山芋”，會員費是“可用利潤”
西貝近期也推出了限期付費會員卡，花299元的開卡費即享年度VIP(有效期12個月)，對于VIP會員，西貝贈其50元堂食券和100元甄選商城券以及2張39元的親子莜面營體驗券，此外還包括門店菜品、商城可享VIP價等。
如果算一筆賬，只要去門店消費N次就能從VIP價格的折扣中將年費賺回來，那么顧客就會付這筆費用，同時，顧客去的次數(shù)越多且點餐越“聰明”，那么顧客權益就會超過開卡費用，簡單說，限期付費會員對西貝有三個回報：一是開卡顧客的一次性年費，二是讓開卡顧客形成一定的消費粘性，三是提高開卡顧客的復購率。
通過對比，我們知道了付費會員與儲值會員的一大特性差異：及時性。比如說買了麥當勞30天月卡的顧客心里肯定有這樣一個算盤：30天內必須消費N次。
在此類顧客認知中，權益具備有效期，得趕緊用完，這是一方面，而如果商家給出有VIP價格的菜品被設計過，門店甚至可以引導付費會員點高利潤的菜品。
限期付費會員的另一大差異是：顧客給的會員費相對來說基本是純利潤，商家可以對會員費隨意處理，但對儲值金，商家則沒有這樣的操作自由度。
儲值會員的矛盾是：即使門店很優(yōu)秀，但如果沒有一定的優(yōu)惠，顧客憑什么把錢存在商家處？這一來，門店給出了優(yōu)惠以換來顧客“儲蓄”，但品牌卻要為此支付“利息”，同時還沒有這筆“儲蓄金“的操作權。
如果說儲值會員的核心是商家給出權益求著顧客來存錢，那么付費會員的核心就是商家給出權益而顧客為此份權益買單，這就是儲值會員與限期付費會員的另一具體的特性差異。
復購率成核心，聊聊麥當勞和西貝等力推限期付費會員背后的那些門道兒
如果說門檻與操作限制了儲值會員的未來，那限期付費會員門檻幾何？
考慮到當下激烈競爭的市場環(huán)境，部分門店即使不怎么賺錢甚至虧錢也要發(fā)展儲值會員，不過，困局在于儲值會員的門檻太低，一家還沒開業(yè)的門店都可以玩儲值套路，只要優(yōu)惠夠多，總會有顧客辦卡，只不過兩方的認知是“互為韭菜”而已。
即使是兩家同樣優(yōu)質的老店都在發(fā)展儲值會員，顧客大多也是看誰給的讓利更多就去哪家儲值，問題還在于：有AB兩家烤鴨店，顧客即使在A店做了儲值，但儲值顧客和其他顧客也同樣會去不儲值的B店消費，也就是說，儲值玩法降利潤是其一，不能最大限度鎖客是其二，而門檻之低只能是其三了。綜合起來，我們還可以認為，對于儲值會員來說，種種不利其實要起源于門檻問題。
我們從行業(yè)看，玩限期付費會員的品牌目前并不多，那么，這究竟是付費會員門檻之高呢？還是餐飲老板們不會玩？
付費會員玩家不多，這既是好事兒也是壞事兒，利好的地方在于競爭不大，如顧客無需在綠茶餐廳和外婆家之間取舍，壞處在于市場公知度并不高可能帶來的推廣難題。雖然目前幾乎所有入局限期付費會員的都是連鎖大品牌，但也并不是說小門店就拿不到限期會員的門票。
實際上，限期付費會員也確實是有門檻的，舉個例子，對于黃燜雞米飯之類的門店，顧客既不可能去儲值，也不可能成為此類門店的付費會員，門店淪為大眾則顧客沒有儲值或付費動力。此外，連鎖品牌是加分項但也并非必須項，不過門店看起來像品牌則是必須的，如果門店服務質量一般、衛(wèi)生一般，那么顧客基本不會有預付費的需求。
在筷玩思維看來，要玩限期付費會員起碼得滿足三個條件：一是服務體驗和品牌形象合格甚至優(yōu)秀；二是門店優(yōu)質產品數(shù)量足夠多，有足夠的優(yōu)質產品才能撐起顧客的消費頻率和粘性，同時如果產品質量普通且沒有獨一性，顧客也不可能常來消費；三是產品迭代速度快且質量輸出均衡，研發(fā)實力是品牌生命力與顧客期待的一大源頭。
總體而言，優(yōu)質的連鎖品牌確實是限期付費會員的一大基因，但也并不是說隨便哪個好品牌都能讓顧客預付費或者成為付費會員的，如果說儲值卡和限期付費會員制有何共性，答案就是高頻的復購率。其最終的核心為：不是好的會員玩法成就了一個好品牌，而是好品牌成就了好的會員制。