86起投融資事件，439.1億金額，餐飲戰(zhàn)投大時代已來
2021-09-17 20:42
concernfood
引用老K認識的一位餐飲創(chuàng)業(yè)者的話：“兩年前還被愛答不理，現(xiàn)在卻轉(zhuǎn)眼成了投資人的‘座上賓’。”
一片熱鬧非凡欣欣向榮的景象，大大小小的PE、VC甚至是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)投部們，都在“躬身入局”。
但我們同時也注意到，餐飲賽道同業(yè)間的戰(zhàn)投和并購案例，目前還是比較少。
在此，我們大膽預(yù)測，餐飲人正在不斷蓄力屬于自己的資本力量，未來3-5年，將是餐飲戰(zhàn)投閃亮登場的新時代！
01 開展餐飲戰(zhàn)投的意義
戰(zhàn)投CVC，本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略的一部分。
餐飲企業(yè)進行對外戰(zhàn)略投資，一方面是尋求增長（第二曲線），當(dāng)然這是最主要的目的；另一方面，也是企業(yè)快速進入新的細分行業(yè)，或通過多元化經(jīng)營分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的重要手段。
畢竟中國的地域差異性太大了，有著錯綜復(fù)雜的菜系與食品種類，讓一個地方的食物融入到另一個地方是極其困難的。俗話說，你很難讓廣東人愛上餃子，也很難讓北方人習(xí)慣煲湯。因此，餐飲企業(yè)要想做大，往往需要更多的品牌來吸引不同定位的消費人群。
然而，巨頭在自己體系內(nèi)孵化副品牌何其艱難。這么多年來，西貝的副品牌創(chuàng)業(yè)之路可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到去年終于開始轉(zhuǎn)向?qū)ν馔顿Y，嘗試投資了深圳快餐品牌“小女當(dāng)家”。
在老K看來，戰(zhàn)投就是要提高公司資金利用效率，為業(yè)務(wù)發(fā)展買來“時間”，餐飲企業(yè)當(dāng)然也不例外。在這方面，互聯(lián)巨頭們的戰(zhàn)投早已為我們樹立了榜樣。
以茶飲賽道為例，我們預(yù)測接下來三年將是戰(zhàn)投并購的高峰期。巨頭們將通過對腰部品牌和早期潛力品牌的投資并購，起到減少競爭對手，和增加對競爭環(huán)境的控制力的效果。
此外，客觀上來講，戰(zhàn)投部門也幫助公司掌握了最新市場動態(tài)，對總部本身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定也有一定的幫助。
因此，我們有理由相信，未來擁有自己的戰(zhàn)投部或直投公司，將是頭部餐飲品牌的又一標(biāo)配。
02 餐飲戰(zhàn)投時代來臨
1、餐飲企業(yè)的“錢包”鼓起來了
要想對外做戰(zhàn)略投資，一個重要前提當(dāng)然是企業(yè)自己有余錢。最近幾年，越來越多的優(yōu)秀餐飲品牌拿到了大錢，甚至完成了上市募資。
例如絕味食品，充分利用了自己先發(fā)上市公司的有利地位，不斷開展餐飲美食生態(tài)的投資和并購；巴比饅頭也投資并購了武漢同行品牌。
2、細分賽道競爭格局的逐步形成
以資本化比較成熟的茶飲賽道為例，隨著資本站隊的不斷完成，其競爭格局也日趨明朗化，一些尚未資本化的腰部和尾部品牌，接下來最好的出路可能就是出售，或者接受頭部品牌的投資賦能。
在此說個題外話，就已上市的餐飲企業(yè)而言，餐飲業(yè)的市值集中度其實不亞于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，幾家頭部餐企的市值往往占據(jù)了整個餐飲板塊的很大比例。
3、優(yōu)質(zhì)餐飲品牌的先見之明
我們相信，一些有先見的餐企也更愿意接受來自同行的戰(zhàn)略投資，因為這樣能在供應(yīng)鏈、運營經(jīng)驗、組織力等方面獲得更多的賦能，相比財務(wù)投資人，IPO上市等指標(biāo)壓力一般也更小。
比如Seesaw咖啡，先后選擇了百?？毓桑℉K.01488）和喜茶，作為入股的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資人。
當(dāng)然，除了以上三點，餐飲業(yè)整體規(guī)范程度的提升、優(yōu)質(zhì)人才的涌入等，都是促進餐飲戰(zhàn)投并購市場形成的重要因素。
03 如何做好餐飲戰(zhàn)投
第一，吸引到合適的人才，組建一個優(yōu)秀的運作團隊是核心。
投資，是一個與“人”高度相關(guān)的行業(yè)。無論是認知判斷還是資源人脈，都與個人能力高度綁定，特別是做戰(zhàn)投工作，不僅要懂資本，更要懂行業(yè)。
戰(zhàn)投部人員對內(nèi)要清楚業(yè)務(wù)部門的需求和思考點，對外要能和標(biāo)的公司創(chuàng)始人進行順暢的溝通交流，還要會熟練運用各種資本工具。但市場上，真正懂業(yè)務(wù)同時懂資本的人才其實并不多。
此外，在投資機構(gòu)中，個人能力的發(fā)揮需要機制來承載和有效激勵；而相比于傳統(tǒng)VC，餐飲戰(zhàn)投部如何建立對人才的優(yōu)勢吸引力，目前還值得探索。
第二，能夠制定正確的并購戰(zhàn)略和策略也很重要。
戰(zhàn)投需要依據(jù)總部業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，制定合適的投資策略，從而明確投資范圍和邊界。
實踐中，對標(biāo)的公司團隊、無形資產(chǎn)、門店渠道、設(shè)備土地等不同的側(cè)重點，也都決定了不同的并購策略及交易方案。
第三，打造優(yōu)良的投后賦能體系，是戰(zhàn)投區(qū)別于傳統(tǒng)VC的核心區(qū)別之一。
“輸出管理，輸出技術(shù)，輸出理念，整合資源”，是戰(zhàn)投投后的基本目標(biāo)。而戰(zhàn)投業(yè)務(wù)得到的重視程度、與業(yè)務(wù)部門協(xié)同的緊密程度等，都決定了實際投資并購的最終效果。
當(dāng)然，餐飲企業(yè)在投資并購時，進行高效的盡調(diào)也很關(guān)鍵。因為盡調(diào)的結(jié)果往往對于最終估值定價、交易文件條款設(shè)計，甚至是交易能否最終推進等，都有很大的影響。
其中，除了需要關(guān)注和核查常規(guī)性內(nèi)容外，戰(zhàn)投部還需要根據(jù)自身企業(yè)的特點，進行針對性的重點核查，比如證照、股權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、勞動人事等（詳細資料可約聊老K或關(guān)注后續(xù)推文）。
最后，老K分享一個非餐飲業(yè)公司，但值得學(xué)習(xí)其投資并購策略的典型案例——安踏：
1、單聚焦、多品牌、全渠道
安踏所有的并購事件，都是圍繞自己擅長的運動鞋服相關(guān)產(chǎn)業(yè)推進的。
這方面的“反面典型案例”，則是四面出擊的貴人鳥，入股虎撲體育，進入跑步、健身、教育培訓(xùn)、智能軟硬件等多個體育服務(wù)行業(yè)。
2、多品牌，盡量精準(zhǔn)抵達更多消費者
實際上，安踏原有的品牌形象在消費者心智中已經(jīng)固化，而重新運營一個新品牌也很難，所以最方便快捷的途徑就是“買”。
收購多個品牌后，安踏相應(yīng)調(diào)整了組織架構(gòu)，將零售、采購、生產(chǎn)、電商以及職能部門放置于中臺，統(tǒng)一賦能旗下所有品牌。同時，將過去單獨的品牌管理模式，調(diào)整為分類的事業(yè)群管理模式，并重新劃分為三個品牌事業(yè)群，獨立設(shè)置CEO，確保了整合效果的最大化。