把“瑞幸咖啡”定義成“外賣咖啡”。不只是她，一些媒體也在報(bào)道分析說，瑞幸這個(gè)“外賣咖啡”資本雄厚又懂營銷，所以在重慶火鍋底料廠家看來，一入局便引人注目，風(fēng)頭無二。但其實(shí)，探究起來，2014年就上市的“連咖啡”才是國內(nèi)最早的外賣咖啡。如果僅是“外賣咖啡”，最先引爆市場的應(yīng)該是連咖啡，而不是今天的瑞幸。僅僅定義瑞幸咖啡的商業(yè)模式是“外賣咖啡”， 在我看來，其實(shí)是低估了瑞幸，把瑞幸的生意邏輯簡單化了。

為什么這么說？

 

第一，“外賣”不是瑞幸咖啡的壁壘和特色，瑞幸真正的壁壘是喝得起，性價(jià)比更高。

 

瑞幸咖啡不只“外賣咖啡”這么簡單？

 

國內(nèi)咖啡市場消費(fèi)里一直有兩個(gè)痛點(diǎn)：一是價(jià)格比較高，一杯咖啡30+元，外賣甚至可以到40元，這對一般消費(fèi)者，門檻仍然是比較高的；另外，咖啡館在國內(nèi)很多城市并不是隨處可見，使得咖啡消費(fèi)不那么方便，也就無從消費(fèi)。

 

從這個(gè)角度，瑞幸咖啡對中國咖啡業(yè)最大的創(chuàng)新是，圍繞產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格合理、購買便捷等方面通過技術(shù)改造和數(shù)據(jù)分析，提供了一個(gè)咖啡消費(fèi)的“性價(jià)比”和更方便的新選擇，得以讓咖啡消費(fèi)成為都市白領(lǐng)日常生活的一種高頻選擇。

 

為了實(shí)現(xiàn)這些，瑞幸咖啡的新生意模式是通過線上線下全數(shù)據(jù)化，把消費(fèi)端、供應(yīng)鏈端、財(cái)務(wù)端都通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，通過人工智能和大數(shù)據(jù)來優(yōu)化配送和選址。線上線下一體化運(yùn)營來改善傳統(tǒng)咖啡館成本結(jié)構(gòu)，從而有機(jī)會(huì)去提供市場喝得起，喝得上的咖啡。

 

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一此前在接受采訪時(shí)說，“即便傳統(tǒng)零售增加外賣、移動(dòng)支付，但根本商業(yè)模式其實(shí)沒有發(fā)生變化?；蛏系牟町?，不是通過‘外部’整容可以改變的。”在我看來， 他是想強(qiáng)調(diào)，瑞幸的新模式是一種“內(nèi)核”的不同，對于傳統(tǒng)咖啡門店和外賣咖啡，從模式內(nèi)核和傳統(tǒng)邏輯去改變傳統(tǒng)運(yùn)營模式很難，這是瑞幸咖啡暫時(shí)擁有的一種后發(fā)優(yōu)勢。

 

瑞幸咖啡不只“外賣咖啡”這么簡單？

 

圍繞消費(fèi)者需求的變化去不斷進(jìn)行創(chuàng)新，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及和相對成熟后，傳統(tǒng)巨頭市場壟斷，思維老化時(shí)，瑞幸咖啡得以有機(jī)會(huì)一種互聯(lián)網(wǎng)新物種姿態(tài)去沖擊、變革這個(gè)行業(yè)。

 

這在互聯(lián)網(wǎng)電商大規(guī)模殺入線下的大背景下，瑞幸咖啡是典型的用互聯(lián)網(wǎng)思維和速度來改造傳統(tǒng)咖啡業(yè)。

 

第二，用資本的模式不同?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)通常通過資本力量快速擴(kuò)張，閃電突襲，對領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡成立不足一年，已完成全國門店布局1000家。這對傳統(tǒng)咖啡品牌是不能想象的操作方式。

 

瑞幸咖啡不只“外賣咖啡”這么簡單？

 

其次，發(fā)展邏輯不同。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以用戶或顧客增長模型作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶，以未來的規(guī)模優(yōu)勢或商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)盈利。瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞在不久前宣布完成A輪2億美元融資后，就明確表示，“目前沒有盈利的時(shí)間表”，她最看重的指標(biāo)是用戶活躍度和用戶體驗(yàn)。

 

第三，效率不同。從建立第一天起，瑞幸咖啡就是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)在線的咖啡館。公司內(nèi)部運(yùn)營、營銷和顧客的消費(fèi)行為全部數(shù)字化。咖啡店的運(yùn)營和營銷優(yōu)化等領(lǐng)域都有機(jī)會(huì)超過普通的咖啡館，帶來了巨大提升空間。

 

這樣一來，如果人們還把瑞幸咖啡看成是“外賣咖啡”，那真是低估它了。產(chǎn)品、新零售模式加上巨額資本的投入......瑞幸咖啡確實(shí)成為攪動(dòng)中國的咖啡市場的一條鯰魚，很難說，它未來會(huì)形成怎樣的發(fā)展形態(tài)。但單純的“外賣咖啡”絕不足以定義它了。

 

首先，從滿足消費(fèi)者需求的場景角度，瑞幸咖啡不只是外賣，也有線下體驗(yàn)的咖啡店。根據(jù)媒體披露，瑞幸咖啡目前的布局有滿足用戶線下社交需求的旗艦店(據(jù)說最新一家在北京金融街附近會(huì)開業(yè))和悠享店，也有快速自提的快取店，外送需求的外賣廚房店。這四類差異化門店可以滿足咖啡廳、辦公室、校園、機(jī)場、車站、加油站等各種消費(fèi)地點(diǎn)的全場景下消費(fèi)覆蓋。這也是瑞幸咖啡號稱的“無限場景”。

 

換句話說，想喝咖啡，任何一個(gè)你想喝咖啡的地方，都可滿足外賣、自取或堂食。但顯然，相比快取店和外賣廚房店，線下大型門店的籌備期長。創(chuàng)業(yè)初期快速拓展的需要，瑞幸咖啡在快取店和外賣廚房店的數(shù)量比較多，很多人通過App下單買到瑞幸咖啡，而對其產(chǎn)生了“外賣咖啡”的強(qiáng)烈印象和定位錯(cuò)覺。從長遠(yuǎn)看，線上外賣，線下體驗(yàn)的多業(yè)態(tài)混搭格局是瑞幸咖啡的終極模式。

 

其次，從零售模式角度，瑞幸咖啡既有“外賣咖啡”的“貨找人”模式，也突破了星巴克式傳統(tǒng)門店的“人找貨”模式，是一種“新零售模式”。瑞幸咖啡以線上線下一體化的運(yùn)營模式，既能 “外賣”，也能滿足“門店社交需求”，是咖啡消費(fèi)模式的創(chuàng)新，也改變了傳統(tǒng)外賣咖啡和堂食咖啡的成本結(jié)構(gòu)。這種新零售模式，不是單純傳統(tǒng)咖啡門店疊加外賣模式，或者外賣咖啡去開線下門店簡單實(shí)現(xiàn)的。