最終決定品牌的市場(chǎng)地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異
2019-05-22 20:29
concernfood
很多餐飲企業(yè)認(rèn)為只要給企業(yè)起一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿衷谧?cè)個(gè)商標(biāo)就形成了自己的品牌，但光有品牌還不行，任何企業(yè)尤其是餐飲企業(yè)還要打造自己品牌的個(gè)性化。
市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，只有形成獨(dú)特的品牌力，才能真正形成品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化區(qū)隔。那么如何才能形發(fā)揮企業(yè)品牌個(gè)性的力量呢？
1.確定目標(biāo)消費(fèi)群體，同品類(lèi)消費(fèi)群體差異化
做過(guò)餐飲的都知道任何一家餐廳都不會(huì)服務(wù)所有的人群，而是的服務(wù)一群特定的“人群”。鎖定目標(biāo)消費(fèi)群，然后去發(fā)覺(jué)這個(gè)群體重要消費(fèi)特質(zhì)和需求，進(jìn)行有個(gè)性化，差異化的打造。比如說(shuō)90后:他們崇尚自由，以自我為中心，新奇特東西強(qiáng)。那你的整個(gè)品牌所呈現(xiàn)出來(lái)的辨識(shí)度，一定是好吃，好玩。有調(diào)性。
而對(duì)于餐飲行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，也要打造品牌的差異化。例如必勝客初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，面臨著與肯德基、麥當(dāng)勞兩大快餐巨頭類(lèi)似的消費(fèi)人群，他們都屬于快餐類(lèi)市場(chǎng)，而披薩在國(guó)外也只屬于中低消費(fèi)的食品，究竟選擇怎么樣的人群作為必勝客的主力消費(fèi)人群?
必勝客巧妙的規(guī)避了肯德基、麥當(dāng)勞的主力消費(fèi)人群——兒童及年輕消費(fèi)人群，而把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中青年白領(lǐng)這一具有很強(qiáng)購(gòu)買(mǎi)力的消費(fèi)人群。這樣的定位，讓必勝客避開(kāi)了與肯德基、麥當(dāng)勞的直面競(jìng)爭(zhēng)，也將自己的品牌提升到一個(gè)“開(kāi)心聚會(huì)，分享快樂(lè)”高級(jí)版本，直接和其他快餐品牌作出區(qū)隔，成為一種小資生活的聚會(huì)場(chǎng)所，開(kāi)創(chuàng)了屬于自己的一片藍(lán)海。正是通過(guò)對(duì)品牌的差異化定位以及圍繞目標(biāo)消費(fèi)群而提供的針對(duì)性服務(wù)，讓必勝客從競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)脫穎而出，最終成為全球最大的披薩連鎖餐飲企業(yè)。試想，如果必勝客的定位雷同于肯德基、麥當(dāng)勞，還能有今天這樣大的成功嗎?
2.價(jià)格差異化定位
同樣，同為咖啡市場(chǎng)的瑞幸，在星巴克這樣的咖啡巨頭面前也創(chuàng)出了一片天，其中也是因?yàn)椴町惢拇蛟?，而這個(gè)差異化主要來(lái)自價(jià)格！眾所周知，咖啡的本質(zhì)是飲品。飲品首先滿足的是生理需求，“好喝、提神”，這是用戶第一層次的需求。飲品之外，咖啡還能滿足人的情感需要。走在街上，手里拿著一杯星巴克，會(huì)自然有一種小資情調(diào)，這主要是因?yàn)榭Х鹊妮p奢屬性導(dǎo)致價(jià)格昂貴的原因。
1999年，星巴克在北京開(kāi)設(shè)第一家店，將“第三空間”概念帶到中國(guó)（家和公司分別是第一、第二空間）。人們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)咖啡館可以成為一個(gè)社交空間，由此出現(xiàn)咖啡的第三層次需求——社交需求。事實(shí)上，目前的速溶咖啡和即飲咖啡（如雀巢的絲滑拿鐵）只滿足第一層次的生理需求；高檔的自助咖啡機(jī)在滿足了生理需求的同時(shí)兼顧一定的情感需求；咖啡館則是可以同時(shí)滿足第一、二、三層次需求。
之前鈦媒體曾報(bào)道過(guò)，表示社交需求確實(shí)給星巴克帶來(lái)更多的產(chǎn)品附加值——一包速溶咖啡1~4元，一杯即飲咖啡4~9元，一杯星巴克則可以賣(mài)到25~40元。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在13~25元間有一個(gè)明顯的價(jià)格空檔，這個(gè)區(qū)間的用戶需求是“生理+情感”，市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有對(duì)應(yīng)這類(lèi)需求的產(chǎn)品，瑞幸則看到了這部分的巨大市場(chǎng)！
下面看看瑞幸的做法：
● 全線咖啡產(chǎn)品定價(jià)21~27元，先滿足用戶的情感需求（價(jià)格夠高）；
● 通過(guò)咖啡錢(qián)包將實(shí)際售價(jià)降至空檔價(jià)格區(qū)間（單杯10.5~13.5元，考慮外送16.5~19.5元）；
如果用一句話描述，應(yīng)該是“滿足辦公場(chǎng)景下年輕白領(lǐng)對(duì)13~25元價(jià)格區(qū)間內(nèi)現(xiàn)磨咖啡的生理和情感需求”。如此，瑞幸避開(kāi)了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而培育一個(gè)新的咖啡消費(fèi)分級(jí)市場(chǎng)（13~25元，外賣(mài)，現(xiàn)磨）。甚至有一種可能，瑞幸根本沒(méi)打算把咖啡賣(mài)到21~27元一杯（瑞幸最便宜的美式咖啡折后只要10.5元）。
3.基于服務(wù)體系的產(chǎn)品定位
在火鍋這個(gè)品類(lèi)當(dāng)中，最經(jīng)典的莫過(guò)于巴奴毛肚火鍋和海底撈。巴奴給自己貼上了“產(chǎn)品主義”的標(biāo)簽，為了形成比較！服務(wù)主義的標(biāo)簽被深深的印在海底撈身上！
海底撈的服務(wù)理念以服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng),其不斷推出完善的服務(wù)措施也是引得餐飲同行爭(zhēng)相借鑒模仿。正因?yàn)樗膬?yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)了其企業(yè)的良好發(fā)展，這些大家都有目共睹的。此外，海底撈的服務(wù)給大眾留下極好的印象，同時(shí)也形成良好的品牌口碑，自然而然，海底撈能在廣大消費(fèi)者心中樹(shù)立良好的品牌形象也是理所當(dāng)然的，畢竟這已順應(yīng)了大多數(shù)消費(fèi)者“吃的是服務(wù)”這一消費(fèi)想法。
海底撈被譽(yù)為是“地球人拒絕不了的”貼心服務(wù)，海底撈通過(guò)極致的服務(wù)，成功走出一條獨(dú)特的發(fā)展之路。