餐廳賣菜不再是重點(diǎn)，5招讓顧客為你的餐廳瘋狂找到餐飲品牌的核心價(jià)值，打造差異符號(hào)【重慶火鍋底料廠哪家好】
2019-09-17 22:45
concernfood
這就是品牌力的魅力，可以讓企業(yè)長(zhǎng)生不死。
而在餐飲業(yè)，不管是網(wǎng)紅式新興品牌，還是擁有歲月沉淀的老字號(hào)， 面對(duì)品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，既有“彎道超車”的可能，也有“彎道翻車”的可能。
關(guān)鍵在于是否能應(yīng)對(duì)品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的系列變化。
品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代下，單純用好產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)這三板斧不再能輕易“順勢(shì)而為，乘勢(shì)而上”。而品牌化、集團(tuán)化、數(shù)字化、情感化將成為品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的主旋律。
我參照日化、快消品、體育零售的行業(yè)變革之路，研究了寶潔 “品牌驅(qū)動(dòng)生意”管理模式下的品牌力塑造秘技后，提出餐企打造品牌力的這五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
1找到餐飲品牌的核心價(jià)值，打造差異符號(hào)
打造品牌力最核心的是要找到品牌的核心價(jià)值，這是一個(gè)品牌的“靈魂”，也是目前餐企最為“欠缺”的。
品牌核心價(jià)值是能在消費(fèi)者腦中所形成的有差異化的“獨(dú)有符號(hào)”。
比如：奔馳的“舒適”、沃爾沃的“安全”、迪斯尼的“夢(mèng)幻樂趣”等。無(wú)論是產(chǎn)品、商圈選擇、消費(fèi)環(huán)境、服務(wù)模式、傳播、營(yíng)銷等，都應(yīng)該緊緊圍繞這一核心價(jià)值展開，讓消費(fèi)者能夠感知的到。
我并不否認(rèn)餐企可以“大開口”，做男女老少皆宜的生意。但對(duì)于品牌核心價(jià)值的挖掘，要先想明白核心目標(biāo)客群，然后洞察其內(nèi)在需求，從而找到品牌的核心價(jià)值。
正如中老年人照樣買耐克，但耐克的核心目標(biāo)客群和“激勵(lì)”的核心價(jià)值并不是針對(duì)中老年人，星巴克的核心目標(biāo)客群是白領(lǐng)，但學(xué)生等照樣消費(fèi)。
舉個(gè)例子：如果核心目標(biāo)客群是商旅人群，那么“便捷”、“品質(zhì)”也許可以成為核心價(jià)值；如果核心目標(biāo)客群是學(xué)生群體，那么“性價(jià)比”、“變幻”也許可以成為核心價(jià)值……
2洞察出好方向，
做出不僅好吃，而且好玩的產(chǎn)品
相當(dāng)數(shù)量餐企的產(chǎn)品源于兩個(gè)維度：老板喜歡的以及市場(chǎng)暢銷的。
老板喜歡的，生命周期往往不長(zhǎng)(不要問為什么)；市場(chǎng)暢銷的，很快會(huì)被跟隨模仿，一窩蜂跟進(jìn)，瞬間飽和同質(zhì)化。想想火鍋、小龍蝦、烤魚，都屬于這種“現(xiàn)象級(jí)”。
事實(shí)上，現(xiàn)有產(chǎn)品升級(jí)也好，研發(fā)新品也罷，都要源于對(duì)顧客需求的洞察，做到“人無(wú)我有，人有我優(yōu)”，打造有記憶點(diǎn)的“故事產(chǎn)品”，方可與市場(chǎng)俱進(jìn)，立于不敗之地。
前幾天看到一篇關(guān)于“蜀大俠”火鍋的文章，再回想起我曾在上海親身體驗(yàn)過的這個(gè)被稱為“2018魔都網(wǎng)紅店”的蜀大俠。
我認(rèn)為其成功的因素之一就是洞察出好方向，產(chǎn)出了有記憶點(diǎn)的產(chǎn)品。濃郁武俠風(fēng)的就餐環(huán)境；花千骨、太極雙滑、雪山匣寶等充滿武俠感的命名、擺盤等。這就是當(dāng)下年輕人所追求：不僅好吃，還要好玩。
再想想創(chuàng)意融合菜、新川菜，鍋包肉作為東北一道菜，自立門戶；烤雞爪、烤豬蹄可以成為shopping mall的一道“風(fēng)景線”。真材實(shí)料，產(chǎn)品品質(zhì)，營(yíng)養(yǎng)健康等固然重要，但這僅是基礎(chǔ)。餐企還需要將好吃的產(chǎn)品，講出好玩或有情感共鳴的故事，也就是能夠打動(dòng)消費(fèi)者的利益點(diǎn)。
洞察吧，會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越“瘋狂”，因?yàn)轭櫩褪怪?ldquo;瘋狂”。傳統(tǒng)餐飲的底蘊(yùn)要傳承，但更要擁抱“瘋狂”的變化。
3沒事，也要搞點(diǎn)事兒！
保持在顧客腦海中的“鮮活”
在這里，先提一個(gè)名詞“品牌份額(占有率)”。
它是由腦海份額*眼球份額*口碑份額所構(gòu)成。也就是顧客每當(dāng)被“觸及”到，首先要在腦海中想到你，然后知道去哪里能夠找到你，繼而再推薦給周邊的人，去嘗試你。如果無(wú)法占據(jù)顧客的腦海，后兩者就無(wú)從談起。
舉個(gè)例子，當(dāng)三五好友想去“小聚”，如果提議中沒有你，即使你的門店就開在他們身邊，也未必會(huì)選擇你。
品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多，要求也越來(lái)越高，不僅要占據(jù)顧客的腦海，還要在顧客腦海中持續(xù)保持鮮活，不被拋棄。
看看快消品、日化零售等行業(yè)，就不難發(fā)現(xiàn)，即便已經(jīng)是老百姓耳熟能詳?shù)钠放?，也始終保持一定的“市場(chǎng)聲量”，目的就是持續(xù)保持在消費(fèi)者腦海中的“鮮活”。
餐企怎么辦？就是要保持持續(xù)活躍。以有差異的“獨(dú)有符號(hào)”和有記憶點(diǎn)的“故事產(chǎn)品”為前提，時(shí)不時(shí)推點(diǎn)新產(chǎn)品或老產(chǎn)品玩點(diǎn)新花樣；幾乎不斷檔的有新意的營(yíng)銷活動(dòng)；在微信、微博、抖音等流量媒體上冒冒泡；搞一搞跨界合作 ……
借勢(shì)、引勢(shì)也好，造勢(shì)也罷，沒事，也要搞點(diǎn)事兒！
正如李榮浩《模特》的歌詞：“至少證明我們還活著”。
4通過一系列方法和手段，將資源整合玩轉(zhuǎn)起來(lái)
品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，已經(jīng)不是單純地靠“單兵種“作戰(zhàn)，無(wú)論是餐企的多品牌協(xié)同作戰(zhàn)，還是不同時(shí)段的流量互轉(zhuǎn)，抑或是堂食、外賣、新零售的整合，餐企打造品牌力，需要具備”多兵種“協(xié)同作戰(zhàn)能力。
《解密餐企流量變現(xiàn)》一文中曾提到，餐企最寶貴且獨(dú)有的資源就是流量。餐企并不像快消品、日化、體育零售行業(yè)，動(dòng)輒千萬(wàn)級(jí)的市場(chǎng)費(fèi)用，為此，就更需要通過一系列方法和手段，將資源整合玩轉(zhuǎn)起來(lái)的。
誰(shuí)說(shuō)吃午餐或晚餐不能發(fā)早餐的券？星巴克咖啡已經(jīng)做到了；
誰(shuí)說(shuō)外賣不能發(fā)堂食的券，為堂食引流？李先生牛肉面做到了；
誰(shuí)說(shuō)與銀行等平臺(tái)的異業(yè)合作只是拿到補(bǔ)貼，不能形成事件營(yíng)銷？呷哺呷哺做到了；
堂食/外賣/傳播等流量的儲(chǔ)存-變現(xiàn)，西貝也基本實(shí)現(xiàn)了……
當(dāng)然，資源整合不僅是“練術(shù)”，更是 “布道”，對(duì)于擁有源源不斷，生生不息客流的餐飲行業(yè)，這是一個(gè)非常值得深度探討的話題，也還有很長(zhǎng)的一段路要走。
至今，餐飲行業(yè)還尚未出現(xiàn)中餐與西餐，正餐與快餐，火鍋與烘培之間的多品牌跨品類的資源整合；也尚未真正意義上出現(xiàn)像快消品行業(yè)、集品牌傳播、產(chǎn)品上市、營(yíng)銷活動(dòng)、平臺(tái)推廣于一體的整合營(yíng)銷傳播的事件……
2018年雙11，李先生牛肉面做了一次線上線下多平臺(tái)的資源整合活動(dòng)。
以”陪伴國(guó)人40年“為主題推出基于品牌VI色的紅黑卡(次卡)，聯(lián)合支付寶口碑、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、招商銀行、終端門店，在天貓雙11十周年期間，一邊借勢(shì)，一邊造勢(shì)，上演了一場(chǎng)“拉新、復(fù)購(gòu)、關(guān)聯(lián)消費(fèi)”的整合營(yíng)銷傳播事件。但由于缺乏“新產(chǎn)品上市“的資源整合，并不完美。
所以，打造品牌力，就是要把手里的資源整合起來(lái)，基于對(duì)消費(fèi)者的心理、行為、喜好的洞察，把消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)好。除了來(lái)餐廳或點(diǎn)外賣的消費(fèi)者，還有沒來(lái)的、想來(lái)的、來(lái)了卻不再來(lái)的……
讓消費(fèi)者“流量”轉(zhuǎn)起來(lái)且努力實(shí)現(xiàn)在自己的閉環(huán)圈圈里面轉(zhuǎn)(類似時(shí)下流行的“私域流量部署”)。
5市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)要具備三大核心技能
擔(dān)負(fù)打造品牌力的，通常是市場(chǎng)或品牌部(不同公司稱呼不同，這里統(tǒng)一稱“市場(chǎng)”)。但大多數(shù)餐企都將它當(dāng)作一個(gè)支持性部門，做做物料設(shè)計(jì)、想想營(yíng)銷活動(dòng)、跟平臺(tái)談?wù)労献?、自媒體發(fā)發(fā)文、拍個(gè)小片發(fā)一發(fā)……
稍微好一些的餐企，會(huì)讓市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)介入產(chǎn)品研發(fā)、統(tǒng)管外賣業(yè)務(wù)、參與開發(fā)選址等。整體而言，大多數(shù)餐企的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)扮演的是“總后勤部“的角色。
品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，餐企市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)所需要承擔(dān)的責(zé)任比以往更大，更重。也正是如此，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的角色必須轉(zhuǎn)型 – 從總后勤變?yōu)榭倕⒅\。
那么，就需要具備三大核心技能：
1、市場(chǎng)情報(bào)獲取
市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)是市場(chǎng)情報(bào)包括行業(yè)政策、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等相關(guān)信息獲取的一線部門。要全面且及時(shí)掌握上述情報(bào)，以便快速反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。必要時(shí)，發(fā)起相關(guān)部門，調(diào)整策略。
在快消品、日化、體育零售等行業(yè)，有的企業(yè)會(huì)專門設(shè)置市場(chǎng)調(diào)研部門，也有的企業(yè)會(huì)放在戰(zhàn)略發(fā)展部門。
2、品牌驅(qū)動(dòng)生意
這是“品牌經(jīng)理人”的品類管理制的鼻祖“寶潔”所提出的品牌運(yùn)營(yíng)管理的思路。
中國(guó)大多數(shù)行業(yè)都或早或晚得進(jìn)入品牌驅(qū)動(dòng)時(shí)代，用品牌卻動(dòng)生意的根本就是要洞察消費(fèi)者，運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者，以品牌力賺消費(fèi)者的錢。
近期，UBER、麥當(dāng)勞、可口可樂等，紛紛取消CMO(首席市場(chǎng)部官)，替代的是CGO(首席增長(zhǎng)官)，其背后的根本就是“品牌驅(qū)動(dòng)生意”，也就是所謂“品效合一”。
2009年-2012年，中國(guó)體育零售行業(yè)的品牌變革期，李寧、安踏等本土體育品牌，就將原市場(chǎng)(支持)部門調(diào)整為品牌(品類)部門，職能合并，番號(hào)取締，也是此意。
品牌驅(qū)動(dòng)，思考生意的邏輯模型變了。
3、投入產(chǎn)出比最大化
市場(chǎng)(品牌)絕不是一個(gè)花錢的部門，而是“用錢生錢”或“用資源(流量)生錢”的部門，不是不花錢，而是花錢后，要賺更多的錢。有的時(shí)候是短期賺快錢，有的時(shí)候是長(zhǎng)期賺大錢，總之，市場(chǎng)部追求的是投入產(chǎn)出比最大化。
餐企打造品牌力才剛剛開始，找到適合企業(yè)自身發(fā)展的品牌力模型，擅用流量，這將是決勝餐飲行業(yè)品牌力競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的“神器”。