巴奴杜中兵：別幻想了！餐飲業(yè)不存在抄底機(jī)會(huì)【重慶火鍋底料批發(fā)工廠】
2020-03-20 21:28
concernfood
因?yàn)樘魬?zhàn)海底撈而被熟悉的巴奴，在疫情期間也是低調(diào)的：
默默給湖北捐款500萬(wàn)，捐物200萬(wàn)，加起來(lái)比行業(yè)老大海底撈還要多；在全國(guó)20個(gè)城市悄悄啟動(dòng)了火鍋外送服務(wù)；唯一引發(fā)行業(yè)關(guān)注的是，對(duì)資本不怎么感冒的巴奴第一次拿融資就拿了近億元。
這些動(dòng)作是否意味著，疫情過(guò)后，我們即將看到一個(gè)和以前有很大不同的巴奴？
創(chuàng)始人杜中兵的回應(yīng)聽(tīng)起來(lái)似乎是“任性”的：疫情一過(guò)外送就停；融資是在春節(jié)前就談好的，只是現(xiàn)在發(fā)布了消息。
冷靜、篤定背后的決策邏輯是什么？老杜的思考或許能帶給大家一些啟發(fā)。
1
心理免疫力：
餐飲不存在抄底機(jī)會(huì)
人不能因?yàn)橐粋€(gè)坎兒就變形
我問(wèn)老杜的第一個(gè)問(wèn)題是：疫情過(guò)后，你認(rèn)為行業(yè)會(huì)發(fā)生什么變化，作為掌舵者，疫情過(guò)后你在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面會(huì)有什么調(diào)整？
老杜分析，從市場(chǎng)角度來(lái)看，需求是剛性的，疫情過(guò)去了，人們?cè)摳缮哆€干啥，只是增加了新習(xí)慣。需求大的面貌不會(huì)有本質(zhì)的變化。
從選手角度來(lái)看，疫情是一場(chǎng)全方位的考評(píng)?？荚u(píng)你過(guò)去的積累，當(dāng)下的能力，以及對(duì)未來(lái)的信心。
本質(zhì)來(lái)講，疫情只是把需要用幾年時(shí)間來(lái)解決的積弱一下子暴露在了餐飲企業(yè)面前。
餐飲是一個(gè)典型的沒(méi)什么高深商業(yè)邏輯，但極其考驗(yàn)內(nèi)功的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。內(nèi)功緯度起碼包括：前臺(tái)的產(chǎn)品、服務(wù)；中臺(tái)的管理、組織；后臺(tái)供應(yīng)鏈以及穿插在整個(gè)鏈條上的無(wú)數(shù)細(xì)節(jié)。
能考評(píng)過(guò)關(guān)的，依然會(huì)活得好好的，考評(píng)不過(guò)去的，沒(méi)有疫情也活不長(zhǎng)。
至于多少企業(yè)會(huì)在這次疫情中倒下，我看到了九潤(rùn)資本創(chuàng)始人阮志勇的一組預(yù)估數(shù)字：
疫情沖擊之下， 接近5萬(wàn)億的餐飲市場(chǎng)，預(yù)計(jì)會(huì)有20%-30%的市場(chǎng)份額向幸存者與頭部集中。我問(wèn)老杜，拿到1個(gè)億的融資會(huì)不會(huì)加快發(fā)展？
老杜說(shuō)，餐飲這個(gè)行業(yè)是百年產(chǎn)業(yè)，只能慢慢來(lái)，不存在抄底性機(jī)會(huì)。會(huì)有一些資源騰空出來(lái)，但對(duì)幸存者而言，只是選擇多了些，無(wú)論是自身發(fā)展節(jié)奏還是行業(yè)生態(tài)格局，都不會(huì)發(fā)生特別大的變化。
因?yàn)槟銉?nèi)部是有數(shù)的，外部也是有數(shù)的。餐飲是重資產(chǎn)行業(yè)，不是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不存在指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，人和錢不會(huì)那么快聚集起來(lái)，不會(huì)嘩一下就上去。
這個(gè)階段，疫情對(duì)企業(yè)一個(gè)很大的考評(píng)是心理層面的。在老杜看來(lái)，無(wú)論是過(guò)度悲觀還是過(guò)度樂(lè)觀，都無(wú)濟(jì)于事。你看，用“貪婪與恐懼理論”影響了無(wú)數(shù)人的巴菲特，也在短短4天之內(nèi)，接連4次經(jīng)歷這輩子都沒(méi)見(jiàn)過(guò)的美股熔斷。
從生存發(fā)展的角度講，戰(zhàn)爭(zhēng)的底色其實(shí)沒(méi)有多少變化，無(wú)論是二戰(zhàn)時(shí)的不列顛空戰(zhàn)、敦刻爾克大撤退，還是現(xiàn)在每天都在進(jìn)行的商戰(zhàn)角逐，高水平對(duì)決的時(shí)刻，誰(shuí)也不比誰(shuí)高明太多，就看誰(shuí)家底兒更厚，誰(shuí)更鐵了心。
因此，人的自我超越，歸根結(jié)底是與人性的弱點(diǎn)做斗爭(zhēng)。老杜說(shuō)，我這個(gè)人的特點(diǎn)是，平時(shí)想得多，判斷什么事盡量往悲觀處去想，但一有事的時(shí)候非常清晰、非常冷靜。
凡事往壞處籌備，但要往好里狠狠做！
至于未來(lái)的規(guī)劃，老杜的原則依然是：不會(huì)讓短期的變化影響長(zhǎng)期的規(guī)劃。“人不能因?yàn)橐粋€(gè)坎兒就變形，不能兵法太多，貪念太重。人心不能變，你干的事也不能變，不能因?yàn)?年的事兒影響未來(lái)20年。”
2價(jià)值免疫力：
疫情一過(guò)外送就停
堅(jiān)持在堂食這一件事上沖鋒
一向堅(jiān)持堂食，不做外賣的巴奴，自2月18日起在北京、上海、鄭州、無(wú)錫等20個(gè)城市推出了外送服務(wù)。
在餐飲經(jīng)營(yíng)模式不斷拓展半徑的今天， 堂食+外賣/外送+零售已經(jīng)成為很多餐飲企業(yè)的選擇，我們可以看作每多打通一種經(jīng)營(yíng)模型，企業(yè)的反脆弱能力就能增加一重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的護(hù)城河就能加深一層。
巴奴外送成績(jī)單
作為一個(gè)剛剛試水外送的新兵，巴奴的成績(jī)還是相當(dāng)不錯(cuò)的，在幾乎零推廣的情況下，從2月18日銷售近900單，到3月14日銷售接近4500單，不到一個(gè)月外送單量增長(zhǎng)4倍。
這期間，3月8日西貝莜面村召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，點(diǎn)了巴奴的外送，西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍還特意給巴奴點(diǎn)贊。要知道，西貝是中餐界的NO.1，是以“好吃戰(zhàn)略”成為年銷60多億元的企業(yè)，并享譽(yù)業(yè)內(nèi)外的。剛剛試水外送業(yè)務(wù)的巴奴，能贏得西貝的點(diǎn)贊實(shí)屬不易。
西貝賈總：吃巴奴毛肚火鍋，就是向高品質(zhì)致敬
這是否意味著，疫情之后巴奴會(huì)加碼外送？
不料老杜很果斷地說(shuō)，堂食能恢復(fù)，外送立馬就停掉。
在老杜眼里，產(chǎn)品如何呈現(xiàn)，并不是戰(zhàn)術(shù)選擇，而是戰(zhàn)略選擇。產(chǎn)品主義的高品質(zhì)火鍋消費(fèi)體驗(yàn)是巴奴不變的戰(zhàn)略，外送只是非常時(shí)期的非常之舉。
一談起戰(zhàn)略，老杜是兩眼放光的，他抓起水寫筆，在白板上畫起了戰(zhàn)略的三個(gè)層次：
第一層，你能為社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值。也就是憑什么干。有什么顛覆性，你的差異化在哪兒。
第二層，你的目標(biāo)、計(jì)劃是什么，也就是你想干什么。大家經(jīng)常把這當(dāng)戰(zhàn)略，3年我要到哪兒，5年要實(shí)現(xiàn)什么，這只是戰(zhàn)略的一部分，不是全貌。
第三層，你有什么把握。也就是你能干什么，用什么節(jié)奏去干。
在老杜看來(lái)，夢(mèng)想階梯就是戰(zhàn)略的形成過(guò)程，每一步都不能省略。除非你的資源特別好，除非你在風(fēng)口上。
在這個(gè)過(guò)程中，最重要的是知己知彼，知道自己為社會(huì)輸出的價(jià)值是什么，知道所處賽道的趨勢(shì)，明白周圍的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、清楚自己能調(diào)動(dòng)的資源是什么。
你想往這兒走，就要研究環(huán)境， 在商戰(zhàn)中，身邊必然有一大堆競(jìng)爭(zhēng)者，有踩頭的，有抱腿的，你不研究環(huán)境，就掉進(jìn)死溝里了。
用戰(zhàn)略思維鎖定了入口和目標(biāo)，剩下的就是咬緊牙關(guān)，契而不舍。
對(duì)照戰(zhàn)略思維來(lái)看，老杜認(rèn)為，堂食的產(chǎn)品是門店，外賣的產(chǎn)品是盒子，價(jià)值不一樣。
明明是兩套東西，兩種邏輯，你都要自己干，顧客的認(rèn)知是容易亂掉的。
顧客為你買單的核心理由，就是你的刀刃，其它的都是刀背。
如果非要干外送，你就得另起一攤兒，用另一個(gè)品牌另一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)做，共享你的供應(yīng)鏈就可以了。
在他看來(lái)，外送火鍋市場(chǎng)也不是多成熟，無(wú)論從產(chǎn)品形態(tài)、價(jià)格設(shè)計(jì)，配送服務(wù)，到家體驗(yàn)等多個(gè)維度來(lái)檢驗(yàn)，都還不成熟，還要再培養(yǎng)一段時(shí)間。再加上巴奴之前沒(méi)有外賣、外送方面的規(guī)劃，沒(méi)有清晰的規(guī)劃，鎖定的資源就很有限。非要做就是給自己添亂。
焦點(diǎn)一旦界定清晰，所有問(wèn)題明明白白。做什么不做什么都特別清晰。所以，疫情過(guò)后，巴奴的外送就會(huì)停掉，依然會(huì)咬住堂食這一件事堅(jiān)持。
老杜信奉的是守正才能出奇。他認(rèn)為很多企業(yè)根基不牢，就是因?yàn)樘媪耍蛔分鹱兓?，而沒(méi)有“結(jié)硬寨打呆仗”的精神，去守護(hù)自己的“不變”。
巴奴始終要守的“正”就是“產(chǎn)品主義”。從成立的第一天起，就將產(chǎn)品作為品牌最大的核心，到現(xiàn)在，隨著消費(fèi)不斷升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)吃的要求更高。
在這樣的價(jià)值需求下，巴奴更是不斷地深耕產(chǎn)品，從而也吸引了一大批對(duì)吃火鍋有著更高要求的人。這個(gè)人群更專注、更會(huì)生活、更具有消費(fèi)力、也更愿意為好產(chǎn)品來(lái)買單，巴奴將這個(gè)人群稱為“社會(huì)精英”。
所以，巴奴做的是一個(gè)與眾不同的火鍋，一個(gè)更高級(jí)、更有品質(zhì)的火鍋，而巴奴也成為了這些社會(huì)精英的打卡地。
得到十日談里，金融學(xué)者香帥給我們提供了一個(gè)反向思考的有趣視角，大家都說(shuō)不破不立，但她的老師認(rèn)為是“不立不破”， 立起自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，反而更容易破掉艱難險(xiǎn)阻，在復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
因?yàn)樵诤芏嗳说膶?shí)踐中，不破不立，往往變成了只破不立，打一槍換個(gè)地方，這山望著那山高，而“不立不破”，卻可能是以有打無(wú)，最終實(shí)現(xiàn)登頂過(guò)后一覽眾山小。
當(dāng)餐飲行業(yè)在重壓之下悄然進(jìn)化，把自己的能力模型向外賣化、零售化不停延伸之際，我不知道老杜的選擇是不是正確的，但清晰感受到了他依然是個(gè)篤定的產(chǎn)品主義者，做我所說(shuō)，說(shuō)我所做，知行合一。
3
機(jī)體免疫力：
抗疫捐款500萬(wàn)，內(nèi)部抓牢生存權(quán)
面對(duì)這次疫情，老杜做了反差極大的兩件事：對(duì)外捐款500萬(wàn)元現(xiàn)金和200萬(wàn)元抗疫物資，對(duì)內(nèi)嚴(yán)控成本，上到高管下到員工薪資平權(quán)，人人都領(lǐng)最低生活保障，北京、上海2000元，鄭州等其他城市1500元。
知情者也都議論，老杜捐款出手這么大方，但給員工發(fā)這么少的錢，還不如把錢發(fā)給員工呢！
對(duì)于為什么要捐款，老杜說(shuō)得特別樸素：這就像發(fā)生了饑荒，我們家還有余糧，不能見(jiàn)死不救！支持一線，還是要咬緊牙關(guān)的。
對(duì)于企業(yè)上下平薪，老杜也毫不猶豫，疫情就是天災(zāi)，所有人都被迫入局，沒(méi)有人能置身事外。我們必須從上到下，共同筑起防波堤。
“我和西貝、喜家德我們?nèi)ψ右黄鹋龉べY的時(shí)候，我的意見(jiàn)很簡(jiǎn)單：企業(yè)生存權(quán)一定要牢牢抓在手中。
天災(zāi)的事誰(shuí)也躲不過(guò)，會(huì)持續(xù)多久誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)，怎么辦，一把要抓住企業(yè)的生存權(quán)。”
“讓員工有個(gè)2000塊是可以活的。高管是有余糧的，最麻煩的是有房貸的。正好國(guó)家有這個(gè)政策，可以緩交。那么就給員工最低保障。所以我快速的做了決策，上上下下都一樣。”
在老杜看來(lái)，這個(gè)時(shí)候就是平均主義，根本不是績(jī)效主義。在家坐著不干活的人不是不想上班，是疫情來(lái)了你不讓他上班。所以，在干活做外送的再給一份績(jī)效工資，不干活的也有基礎(chǔ)保障，人一個(gè)不裁。”
形勢(shì)不明朗的局面下，成本控制是現(xiàn)階段的最優(yōu)解。老杜說(shuō)，這個(gè)時(shí)候花錢，要區(qū)分是戰(zhàn)略性開(kāi)支，還是非戰(zhàn)略性開(kāi)支。在非戰(zhàn)略開(kāi)支上，要毫不手軟地將成本削減到最低，能出1塊堅(jiān)決不出1塊1。
巴奴上上下下，也都在經(jīng)受較大幅度的伸縮考驗(yàn)，比如開(kāi)發(fā)拓展，每家門店都要爭(zhēng)取租金減免。
巴奴控成本提效率部分舉措
事項(xiàng)
具體舉措
人力部署
重新定崗定編，保證40%人員在崗位上工作，部分業(yè)務(wù)外包，減少人員用工
銷售開(kāi)源
研究開(kāi)展火鍋外送業(yè)務(wù)
開(kāi)發(fā)拓展
每家門店?duì)幦p免租金等物業(yè)優(yōu)惠
門店部署
優(yōu)先啟用高勢(shì)能門店，如北京、西安等地新店建設(shè)，低勢(shì)能暫緩啟動(dòng)裝修或終止
裝修優(yōu)化
減少華而不實(shí)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，優(yōu)化施工工藝，降低施工成本
節(jié)能減排
燈光分區(qū)控制，洗碗機(jī)、熱水器等大功率加熱設(shè)備通過(guò)安裝變頻設(shè)備降低能耗
供應(yīng)止損
減少食材儲(chǔ)備損失，與蓮菜網(wǎng)合作平價(jià)出售為鄭州市穩(wěn)定物價(jià)做貢獻(xiàn)
應(yīng)急采購(gòu)
時(shí)刻關(guān)注核心產(chǎn)品價(jià)格走向，為復(fù)工后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整提供準(zhǔn)確的信息
信息化
參照2003年非典相關(guān)數(shù)據(jù)，用大數(shù)據(jù)建立門店預(yù)估模型，讓門店精準(zhǔn)訂貨，減少損耗
智能化
計(jì)劃在全門店推廣機(jī)器人送餐，減少用工成本及伙伴用工風(fēng)險(xiǎn)
這就像稻盛和夫說(shuō)的，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。
雖然出臺(tái)了一系列控制成本的舉措，但老杜最后又給大家加了一條：“秋后算賬”。“今年樂(lè)觀一點(diǎn)能打平，我也不打算賺錢了，打平之后的，欠誰(shuí)給誰(shuí)。我會(huì)給員工，甚至給甲方。人家給我免租了，讓我度過(guò)難關(guān)，我也要抱著感恩的心態(tài)，緩過(guò)勁兒了，再補(bǔ)回去。”
那么，所有的員工都能接受低薪資么？老杜說(shuō)，這是一場(chǎng)人性博弈。 就我來(lái)講，不能因?yàn)橐咔閬?lái)了，就不要員工，但要保證所有人一起度過(guò)難關(guān)，就要大家一起底線生存。
我們6000多人，目前確實(shí)有200人離開(kāi)了，作為老板，你要安慰你自己，疫情考評(píng)的就是你對(duì)過(guò)去的積累。人和人之間的感情是多變的，你就是正常給大家工資，也還是會(huì)有人走，這個(gè)時(shí)節(jié)行業(yè)平均離職率9%，全年有百分之十幾，這樣算，6000多人離開(kāi)200人，也正常。
創(chuàng)業(yè)18年，是一場(chǎng)體能拉力賽更是一場(chǎng)心力拉力賽。我問(wèn)老杜，這次和非典時(shí)有什么不同，老杜說(shuō)，非典時(shí)，巴奴剛剛創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)體量太小，談不上有什么巨大的打擊。
這一次，說(shuō)打擊小那是假話，但老杜相信，只要尊重常識(shí)，堅(jiān)定、有耐力，日積跬步，終能心向大海，縱橫捭闔。
寫在最后：
這次訪談，時(shí)長(zhǎng)3個(gè)小時(shí)，從品牌戰(zhàn)略到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)，從顧客體驗(yàn)到產(chǎn)品迭代，從組織建設(shè)到供應(yīng)鏈搭建，信息量很大很大，讓我感慨老杜是個(gè)自我更新精進(jìn)極為敏捷的人，但又是個(gè)底色堅(jiān)硬到執(zhí)拗的人。
作為一個(gè)行業(yè)媒體從業(yè)者，我接觸的創(chuàng)業(yè)者很多，主動(dòng)或被動(dòng)接受的信息也多而龐雜，我不知道什么樣的選擇是對(duì)的，什么樣的是錯(cuò)的，或者說(shuō)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有選擇。