品類老化，最為致命
2021-01-25 19:59
concernfood
品類之下是品牌，品類是生存土壤，也是品牌發(fā)展的天花板。
一方面，具有廣闊增長(zhǎng)空間的超級(jí)品類，能孵化超級(jí)品牌，正如基于“雞”這個(gè)超級(jí)品類，上有肯德基、華萊士和老鄉(xiāng)雞，下有黃燜雞、重慶雞公煲；在另一面，隨著品類老化，頭部品牌也陷入增長(zhǎng)困境，甚至萎縮。
例如在現(xiàn)制奶茶風(fēng)靡的當(dāng)下，當(dāng)年“繞地球三圈”的杯裝奶茶品類絕對(duì)頭部——香飄飄，卻陷入到刺骨的冰窟中，繼因2019年年中財(cái)報(bào)的扣非凈利潤(rùn)——2.28萬(wàn)元。在今年前三季度，香飄飄營(yíng)業(yè)收入同比下挫20.47%，沖泡/即飲奶茶貢獻(xiàn)的營(yíng)收同比縮水超4.88億元。
如果把香飄飄的失利，歸咎于管理團(tuán)隊(duì)的不作為，也有點(diǎn)冤。
在面對(duì)借助于喜之郎的渠道、資源，大舉進(jìn)攻的優(yōu)樂(lè)美，香飄飄也曾開(kāi)啟了多元化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)涵蓋方便年糕、奶茶連鎖店到房地產(chǎn)市場(chǎng)。但隨后為回歸“杯裝奶茶”的核心定位，逐步退出了新的業(yè)務(wù)范疇，并在渠道、傳播和產(chǎn)品等方面進(jìn)行布局，隨后重奪“全國(guó)銷量第一”，所占杯裝奶茶市場(chǎng)份額持續(xù)攀升。
但在喜茶、茶顏悅色、書(shū)亦燒仙草等現(xiàn)制奶茶品牌沖擊下，以香飄飄為代表的固體杯裝奶茶品類進(jìn)入衰退期，杯裝奶茶的消費(fèi)場(chǎng)景也越來(lái)越窄。
將品類占位的打法用到極致的品牌，總無(wú)法規(guī)避一個(gè)核心命題——當(dāng)品類面臨老化，頭部品牌又該何去何從？
品類老化VS品牌老化
消費(fèi)行為背后有兩層動(dòng)機(jī)，一是功能訴求——買吹風(fēng)機(jī)，吹干頭發(fā)；二是情感訴求——用戴森，擁有一種精致生活的感受。
品牌老化，意味著某個(gè)品牌逐漸失去談資，失去社交貨幣，缺少情感附加物，顯得保守和守舊，逐漸被新的社交語(yǔ)境所排斥。
寶馬過(guò)往圍繞“BMW之悅”，適應(yīng)中產(chǎn)人群對(duì)“成功”的情緒和聯(lián)想。但在新的年輕化語(yǔ)境下，這種情感訴求顯得“暮氣”，缺少一種進(jìn)取心。
在經(jīng)歷“慘淡”二月后，寶馬今年也開(kāi)啟了年輕化戰(zhàn)略，不僅換了更扁平化的logo，也啟用了20歲的易烊千璽作為代言人，推出面向新生代的四系產(chǎn)品。
諸如此類的案例，還有百雀羚、大白兔奶糖聯(lián)名和中國(guó)李寧......這些都是品牌的年輕化嘗試，常見(jiàn)打法是重新塑造獨(dú)特的賣點(diǎn)，或者顏值和口感創(chuàng)新，放大感官的吸引力。
品類老化，意味著品類代表的解決方案，不再為大眾或社會(huì)所接受，外部替代品類會(huì)蠶食市場(chǎng)，老化品類中的品牌無(wú)一幸免。
品牌老化則源于“保守”，逐漸被消費(fèi)者忽視，陷入到“即使消費(fèi)你，也不會(huì)傳播你”的怪圈，這是對(duì)當(dāng)代傳播預(yù)警的漠然。這一點(diǎn)在“掌握社交話語(yǔ)權(quán)”的年輕人身上，體現(xiàn)得尤為明顯。
但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可樂(lè)，依舊是年輕、時(shí)尚的符號(hào)。
品類老化源于“替代性”，品類代表的解決方案，正在被其他方案替代，正如主打復(fù)古、田園、日式和北歐風(fēng)的奶茶店，替代香飄飄所代表的杯裝奶茶（固體飲料），消費(fèi)者對(duì)于奶茶的需求依舊旺盛，但老化品類不再成為滿足需求的首選，類似案例還有功能機(jī)、MP3/4/5、膠片機(jī)和傳統(tǒng)收音機(jī)等。
品類老化的原因
回溯品類老化的原因，我們需要回歸到最前線——消費(fèi)決策過(guò)程中：?jiǎn)栴}/需求認(rèn)知（口渴）→信息搜集（商業(yè)廣告、口碑相傳）→搜尋動(dòng)態(tài)性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案評(píng)估（明確首選利益屬性）→購(gòu)買決策。
◆需求場(chǎng)景的變化
同樣以奶茶品類舉例，過(guò)往固體杯裝奶茶主打：送禮場(chǎng)景、辦公場(chǎng)景（小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄）。而在當(dāng)下場(chǎng)景中，甜食需求（一點(diǎn)點(diǎn)、coco等）和社交需求（奈雪の茶、樂(lè)樂(lè)茶等）是奶茶主要需求點(diǎn)。
據(jù)封面新聞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，直接到奶茶店購(gòu)買的人群占比，達(dá)到了98.33%，同時(shí)奶茶+面包/甜品的產(chǎn)品組合，豐富了口感體驗(yàn)，也契合小聚的社交場(chǎng)景需求。
題/需求認(rèn)知變了，香飄飄過(guò)往“速食品”的認(rèn)知卻難以更新，雖然也嘗試推出子品牌——MECO果汁茶，來(lái)布局現(xiàn)制奶茶市場(chǎng)，但收效甚微。
如果說(shuō)需求場(chǎng)景的變化，是溫水煮青蛙，那顛覆式創(chuàng)新，就是一夜入寒。
代表性的案例有諾基亞手機(jī)、柯達(dá)膠片機(jī)，顛覆式創(chuàng)新顛覆的是“期望——價(jià)值模型”——消費(fèi)者根據(jù)每個(gè)屬性的重要性，來(lái)評(píng)估產(chǎn)品或服務(wù)。
顛覆式創(chuàng)新重新定義了“首要因素”——即消費(fèi)者最為關(guān)注的產(chǎn)品利益點(diǎn)。例如面對(duì)智能手機(jī)的開(kāi)放式操作系統(tǒng)、強(qiáng)大的APP生態(tài)時(shí)，功能手機(jī)的雙卡雙待、外觀、音質(zhì)、待機(jī)等因素被削弱，系統(tǒng)體驗(yàn)成為第一要義。
傳統(tǒng)大品類的誕生背景，源于供需錯(cuò)位的時(shí)代。
在二十來(lái)年前，品牌面臨的廣闊的市場(chǎng)空間，其所定位的品類賽道規(guī)模越大越好，例如康師傅、統(tǒng)一之于方便面、瓶裝飲料市場(chǎng)，達(dá)利園之于薯類食品，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之于碳酸飲料，雀巢之于速溶咖啡，立頓之于茶包紅茶等等。
但在新品類不斷涌現(xiàn)的當(dāng)下，傳統(tǒng)品類卻陷入了模糊化的認(rèn)知中。雖然在市場(chǎng)規(guī)模上，傳統(tǒng)品類中的大品牌大多占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但在“0糖0脂”、“小家電”、“冷萃”和“國(guó)潮”等新品類中，逐漸失去了社交談資和媒體聲量，大品類陷入到存量競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。
例如隨著消費(fèi)意識(shí)的升級(jí)，以及“控/戒/代糖”成為新剛需，“0糖0脂”的新品類不斷豐富，碳酸飲料的市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮。
以疫情前的數(shù)據(jù)為例，碳酸飲料在2014年觸達(dá)頂峰，而后三年連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，從1810.7萬(wàn)噸跌至17年的1744.4萬(wàn)噸，直至無(wú)糖碳酸飲料的推陳出現(xiàn)，才在2018年稍微拉動(dòng)了碳酸飲料產(chǎn)量。
可口可樂(lè)預(yù)見(jiàn)到了這一趨勢(shì)，在2017年停產(chǎn)0度可樂(lè)，轉(zhuǎn)向了無(wú)糖可樂(lè)，新品方向逐漸轉(zhuǎn)向“無(wú)糖、纖維+”領(lǐng)域，在資本市場(chǎng)也開(kāi)始多元化嘗試，在咖啡、果汁、酸奶和茶飲領(lǐng)域展開(kāi)收購(gòu)。
傳統(tǒng)碳酸飲料陷入存量市場(chǎng)中，新品類正在避開(kāi)“傳統(tǒng)大品類”的定位，開(kāi)辟新的賽道和認(rèn)知。例如雖同屬于碳酸飲料，元?dú)馍謪s有意做出區(qū)分，將自己定位為氣泡水、無(wú)糖碳酸飲料，以更清新的設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)碳酸品類。
正如《三體》的故事結(jié)構(gòu)中，人類文明、三體文明和神級(jí)文明形成不同的文明梯度，高維度的文明可進(jìn)行降維打擊。
有時(shí)候，最強(qiáng)大的對(duì)手并非來(lái)自同品類品牌，而是另一個(gè)維度的企業(yè)進(jìn)入，分流了你的目標(biāo)用戶，這種降維打擊會(huì)改變固有品類的游戲規(guī)則。
例如在方便面市場(chǎng)，康師傅占據(jù)半壁江山，并通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)死磕開(kāi)創(chuàng)酸菜面的統(tǒng)一，而統(tǒng)一也通過(guò)復(fù)刻紅燒牛肉面，快速跟進(jìn)康師傅的產(chǎn)品策略，最終形成雙寡頭的競(jìng)爭(zhēng)格局。
在外賣于2013年大舉進(jìn)入餐飲市場(chǎng)后，方便面市場(chǎng)持續(xù)陷入萎縮，外部替代效應(yīng)逐漸增強(qiáng)，兩者的增長(zhǎng)呈現(xiàn)明顯的負(fù)相關(guān)。
在面對(duì)外賣的替代效應(yīng)時(shí)，康師傅和統(tǒng)一不再固守“價(jià)格戰(zhàn)”，而是積極展開(kāi)應(yīng)對(duì)的策略，即擺脫油炸、不健康的負(fù)面認(rèn)知中，兩者通過(guò)高端、健康并行的策略，不斷升級(jí)產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了二次增長(zhǎng)。
正如艾·里斯曾將冰山比作品類，冰山的大小、深度支撐了品牌價(jià)值，當(dāng)其融化后，或是外力打擊下，再頭部品牌也會(huì)分崩離析。
如果說(shuō)康師傅、統(tǒng)一還是幸運(yùn)的話，那在新零售、智慧零售的沖擊下，以家樂(lè)福和大潤(rùn)發(fā)為代表的傳統(tǒng)百貨商城，終是抵不過(guò)被變賣的命運(yùn)。
時(shí)代的一粒塵，在每個(gè)品牌身上都是一座山。
正如維多利亞的秘密將“內(nèi)衣”，塑造成外在展示的“外衣”品類，卻在無(wú)鋼圈、舒適和女性自由的新品類圍剿下，陷入到轉(zhuǎn)型泥潭。
當(dāng)年的鼓風(fēng)者，在價(jià)值觀失勢(shì)后，也被風(fēng)吹雨打去。
在市場(chǎng)調(diào)研公司Euromonitor發(fā)布的《2020年全球10大消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》中，便闡述了環(huán)保、包容和本地化等價(jià)值觀，如何影響了消費(fèi)取向。
新趨勢(shì)也代表著新品類的機(jī)會(huì)，例如采用天然材質(zhì)制作商品的創(chuàng)新時(shí)尚品牌——Allbirds，以“環(huán)保、天然、舒適”的產(chǎn)品理念，將“碳足跡”（平均每雙鞋產(chǎn)生的二氧化碳當(dāng)量排放量）控制在比同行低近40%的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而定位于科技品牌，并俘獲了硅谷的精英圈層，創(chuàng)立四年實(shí)現(xiàn)了17億美元估值。
創(chuàng)造二次增長(zhǎng)曲線
在《公司進(jìn)化論》一書(shū)中，提及到在面對(duì)老化品類時(shí)，企業(yè)進(jìn)行品類革新的兩條路徑：有機(jī)革新、并購(gòu)革新。
◆有機(jī)革新
品類老化會(huì)失去消費(fèi)偏好，直至被遺忘，但所在品類中的企業(yè)會(huì)沉淀品牌資產(chǎn)、渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，或者擁有某幾項(xiàng)關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)先能力。企業(yè)可以利用這些資產(chǎn)、優(yōu)勢(shì)和能力，從老化的品類中轉(zhuǎn)移到新興品類中。
2019年財(cái)報(bào)顯示，在統(tǒng)一方便食品板塊下，湯達(dá)人實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增速，持續(xù)推出：自熱食品“開(kāi)小灶”、針對(duì)番茄口味研發(fā)的“茄皇”雞蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的涼皮等新品類。
在飲料市場(chǎng)，統(tǒng)一也推出“茶里王”無(wú)糖茶、“茶·瞬鮮”冷藏茶，去迎合高端市場(chǎng)需求，不斷嘗試復(fù)刻湯達(dá)人的“單品+渠道+投放”的成功路徑。不過(guò)，這些新品對(duì)比整體營(yíng)收，還處于小規(guī)模狀況，能否創(chuàng)造二次增長(zhǎng)曲線有待考驗(yàn)。
除了集團(tuán)作戰(zhàn)外，也有品牌嘗試“由點(diǎn)到面”的品類突圍。
上述兩種多元化，都是圍繞某個(gè)核心展開(kāi)，它是品牌的核心記憶，而不是蒙眼狂奔的“廣撒網(wǎng)”。
此外，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈前后端延伸，也是另一種嘗試。
諸如海底撈旗下供應(yīng)鏈服務(wù)商——蜀海，已服務(wù)超一千家合作品牌，成為海底撈營(yíng)收增長(zhǎng)的另一極，還有從代工向產(chǎn)業(yè)鏈前端——2C品牌延伸的晉江系鞋業(yè)品牌，零售店和商場(chǎng)推出自有品牌產(chǎn)品等等。
這里面最勵(lì)志的故事之一，莫過(guò)于諾基亞的重回巔峰。
在轉(zhuǎn)手賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)后，諾基亞全力轉(zhuǎn)向通信設(shè)備服務(wù)，用22億美元收購(gòu)了諾基亞和西門(mén)子合作成立的諾基亞西門(mén)子公司，掌握了背后龐大的5G專利。截止2020年前三季度，諾基亞在全球5G通信設(shè)備市場(chǎng)占比達(dá)13%，位居全球第四位。
在中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝品類中，國(guó)產(chǎn)品牌同樣面臨著存量競(jìng)爭(zhēng)。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾CR5（排名前五的企業(yè)所占份額）約為57.3%，較2013年提升約10.1個(gè)百分點(diǎn)，集中度高于全球水平，耐克和阿迪兩強(qiáng)份額提升速度矚目，合計(jì)市場(chǎng)份額從2013年的29%，上升至2018年的38.5%。
在此情況下，中國(guó)卻依舊跑出了一家全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌——安踏，通過(guò)收購(gòu)FILA、始祖鳥(niǎo)后，安踏實(shí)現(xiàn)了“曲線”國(guó)際化，其背后是安踏在主營(yíng)品牌之外，找到品牌第二增長(zhǎng)點(diǎn)。