鹵味為什么難過五十億營收大關？重慶火鍋底料批發(fā)工廠
2021-06-22 20:10
concernfood
二十年前，中國鹵味市場格局初具雛形。
90年代，中國第一批“鹵味人”誕生。1993年，42歲的下崗女工徐桂芬，在南昌開出自己的第一家小店，一道醬鴨風靡一時。兩年后，20歲的小伙子周富裕不忍給別人打工的艱辛生活，決定自己創(chuàng)業(yè)，在武漢開個鹵菜店。那一年，他還沒想到，自己研制出來的“怪味鴨”會讓自己在二十年后登上胡潤富豪榜。隔年，“鹵二代”鐘懷軍“下海”南京，舍棄自家的招牌油燙鴨，改做百味雞。
小店起家的第一代“鹵味人”，最先寫出上市神話。2012年和2016年，煌上煌、周黑鴨連接上市；一直按兵不動的紫燕百味雞則在門店規(guī)模和營收上反將一軍，4600多家門店，一家營收40億的成績反超上市巨頭。
如果說他們是靠口味起家的一代，那么第二代則更擅長營銷。2005年，醫(yī)療銷售出身的戴文軍決定創(chuàng)業(yè)賣鴨脖，十二年時間便創(chuàng)造門店數量規(guī)模最大、最快上市、營收過50億的“神話”。
迭代變化之際，有的從地方小作坊發(fā)展為上市公司，有的通過加盟模式打造品牌連鎖，也有的利用當下火熱的電商渠道打造新品牌。
市場大，品類好，無數人投身“鹵海”，老鹵味已成新寵。根據數據顯示，2020年鹵味市場預計突破3000億元，復合增長率達20%，且行業(yè)集中程度低，頭部品牌的總市占率只有近20%，留下巨大空間。
但綜合來看，目前僅有絕味一家年營收超50億，煌上煌、周黑鴨、紫燕等幾家頭部品牌的營收基本在20~40億，其他品牌均在10億以下。
按照朱嘯虎的說法，從營收來看，企業(yè)會遇到三個坎：5億，20億，50億。那么，為什么看似市場巨大的鹵味品牌難以越過50億營收大關？鹵味企業(yè)到底如何在激烈競爭中脫穎而出？
01. 加盟難控品，直營難保利
天下沒有完美的經營模式
選擇什么樣的經營模式，是鹵味企業(yè)要考慮的首要問題。
直營和加盟各有利弊：直營模式能夠更有效、更嚴格地控制食品質量，打造統(tǒng)一的品牌形象，但完全直營會面臨兩大問題：首先是整體門店規(guī)模增長受限；其次，直營門店往往選在高勢能點，地租高，成本大。
加盟模式單店成本較低，容易形成規(guī)模效應，但也有幾個問題：除了門店管理和產品質量難以保證，一方面，大面積鋪店意味著讓利于加盟商，盈利能力下降；另一方面，加盟隱含著對穩(wěn)定供應鏈的高要求，而供應鏈無疑是個高投入、耗時長的苦差事。
理解這一點，不妨看看周黑鴨和絕味鴨脖。一個在直營和加盟中反復糾結，一度堅持直營十幾年；另一個一開始就大力推進加盟，跑馬圈地。這兩個“鴨脖巨頭”的發(fā)展史，可謂是一部鹵味企業(yè)經營模式的教科書。
周黑鴨發(fā)展二十多年，三次變更經營模式，每一次都與企業(yè)發(fā)展情況緊密相關。
這要從周黑鴨的發(fā)家史說起。1995年，不甘心當鹵味作坊打工的周富裕在武漢一家集貿市場開了自己的鹵菜店，并精心研制了出了口味奇特的鹵鴨產品——“怪味鴨”。經過兩三年的發(fā)展，“怪味鴨”在武漢廣為人知，風靡一時。
就是在這個時候，想把品牌做大做強的周富裕動了加盟擴張的心思，把自己的親戚朋友全部找來加盟。然而，短時間內開出大量門店，加盟店產品質量不一，管理又沒跟上，導致品牌形象嚴重受損。
在加盟上栽了大跟頭，也許是周富裕接下來13年堅持直營的一大原因。2006年，周富裕高價回購所有加盟店，收攏控制管理大權，決心走全直營模式，一方面讓中央系統(tǒng)全盤控制門店，保證產品質量，另一方面有策略地將門店設在交通樞紐、商超等人流量大的高勢能區(qū)域，以高曝光配合高質量快速打響品牌。
而就在周富裕收攏大權，轉向直營的前一年，曾經做醫(yī)藥銷售經理的戴文軍也看上了鹵味鴨脖這門生意，跑到長沙創(chuàng)立了“絕味鴨脖”。
不過，和周富裕不同，戴文軍一開始就大力推進加盟，且十幾年來從未改變過經營模式，跑馬圈地地在全國開出超12000家門店。
同時，戴文軍發(fā)揮自己做銷售的經驗，在供應鏈上下猛力，在國內建設了21個生產基地，用“一個區(qū)域市場、一個生產基地、一條冷鏈配送鏈”的路子打通全國，尤其在三四線下沉市場成效顯著。
對比選在交通樞紐、商朝等高勢能場景、十幾年開了1300多家店的周黑鴨，絕味憑借大市場和強供應后來居上。
2016與2017年，兩家連接上市，成為國內“鴨脖雙巨頭”?，F在想來，這應當是兩家企業(yè)的小巔峰。堅持直營帶來的高質量，與加盟狂奔的大市場，在這一時期發(fā)揮到了極致。
但是，企業(yè)在成長，市場要擴大，一種經營模式總有不適應的時候。2018年到2020年，周黑鴨和絕味都開始呈現增長乏力的跡象。
周黑鴨營利三連降，營收分別為32.12億元、31.86億元和21.82億元，同比下降分別為1.15%、0.79%和31.5%；凈利潤分別是5.4億元、4.07億元和1.51億元，同比下降分別為29.1%、24.56%和62.9%。另一邊的絕味鴨脖，明面上保持加盟增長勢頭，在大疫之年仍交出營收52億元的成績單，但在此背后，毛利率連續(xù)三年下跌也透露出絕味的隱憂。
這其實直接反映出企業(yè)擴張到一定階段，兩種經營模式暴露出各自的問題。
直營模式下，周黑鴨直接控制門店，雖然能夠較好地控制門店的產品質量，統(tǒng)一品牌形象，在華中打響品牌，但包括門店裝潢核設施、租用物業(yè)、管理系統(tǒng)等開店和管理成本也極大地束縛了盈利能力。
尤其是在全國擴張時期，隨著已有市場的成熟和全國市場的擴張，高勢能地區(qū)的房租成本、原材料成本、物流配送等會不斷提高，更容易導致整體高收入難抵高成本，凈利下跌也在所難免。
周富裕想必也意識到，不能再用以前的老方法了。2019年，周黑鴨開放特許經營，結合發(fā)展式特許開拓新城市市場、單店特許穩(wěn)定成熟市場和員工內創(chuàng)三種方式。截至2020年底，周黑鴨門店總數達1755間，同比增長32.95%，其中自營門店1157間，特許經營門店598間，全年實現特許業(yè)務收入約1.4億元，占總營收比重達到6.4%。
另一邊的絕味，雖然營收還在增長、門店還在擴張，但這種增長本質上是給加盟商的讓利和大幅加盟擴張帶來的盈利二者之間的U形曲線；其近年來表現出的增長乏力幾乎是達到曲線頂點之后不可避免的困境。
從14年開始，絕味鴨脖依托全資子公司深圳網聚廣泛投資，布局鹵味賽道、調味品、行業(yè)相關技術甚至基金。這既暗示著絕味不甘止于”鴨“的野心，或許也是絕味“自救”的唯一路徑。
02. 江西霸主攻全國
地方勢力難出圈
比起經營模式，鹵味賽道的另一個問題也許更加棘手：地區(qū)壁壘。
一方面，各地區(qū)對鹵菜的偏好不同，地方小品牌也能闖出自己的一方天地，都有“出頭”的機會。但另一方面，這也意味著鹵味品牌進軍全國時會面臨不可避免的壁壘：一是“眾口難調”，二是本土品牌的認可度高，大品牌有可能吃力不討好。
鹵味的“易守難攻”，發(fā)家江西的老前輩煌上煌大概對此最有體會。
現在的全國連鎖煌上煌，起家于近三十年前南昌一家不到8平米的鹵菜店。1993年，42歲的徐桂芬不得已下崗，尋思自己做個小生意。試了肉皮加工、臘腸和餃子餡，徐桂芬最終把目光鎖定子鹵菜上：她發(fā)現，買鹵菜的人不少，但南昌沒有一家本地人的鹵菜店；市面上的鹵菜大多出自溫州人和潮州人，或者味道清淡，或者品種單一，這讓徐桂芬瞅上了這個商機。
她決定把“醬鴨”做成核心產品。在煌上煌的產品介紹里，“醬鴨”“采用天然放養(yǎng)的麻鴨為原料，經滾揉腌制、烘烤、醬制等十多道工序，香氣層次分明，肉質咸鮮，骨頭酥松，啃之味濃。”
徐桂芬的醬鴨大受歡迎，當然能說明產品好。但究竟是怎么個好法？說到底還是符合江西人的口味。
江西地處長江中下游，氣候濕潤，又受江浙、華中一帶的影響，集百家而有新味，品味上側重咸、香、辣；質地上講究酥、爛、嫩。可以說，煌上煌的醬鴨完美契合江西人的胃，在這一帶發(fā)展起來也就不足為奇。
從1997年開出第一家分店，煌上煌以江西為大本營，廣東、福建為”護城河“，以直營+特許經營+經銷商的多種經營模式穩(wěn)健發(fā)展。綜合其2012年后的年報來看，江西的煌上煌門店數目最多、增長最為穩(wěn)定，各年銷售額最多的門店前十也大多出自江西；其次則是廣東、福建、廣西、浙江等地區(qū)。
2018年后，煌上煌也開始加速擴張，向云貴、川渝、北上市場進軍。
一方面，煌上煌的擴張步伐看起來相當穩(wěn)健。憑借布局全國8個生產基地，煌上煌連續(xù)三年主打省外市場以及高勢能場景（如機場、高鐵、商超等）的開發(fā)，同時加速互聯網營銷和o2o的轉型，成效不小。
2020年，煌上煌營利雙收，總營收約24.4億元，凈利潤2.82億元，相比絕味凈利潤下滑、周黑鴨營收凈利雙降，煌上煌令人驚喜。
另一方面，從以江西為中心的華南地區(qū)邁向全國，煌上煌的江西口味能夠拿下全國吃貨們，還是未知數。恰如年報里指出的：“……業(yè)務拓展需要公司充分理解各區(qū)域消費者的飲食習慣、消費偏好方面的差異；難以體現物流配送和規(guī)模經濟等競爭優(yōu)勢，并且當地消費者對公司品牌和產品的認知、理解和接受均需要一定的時間。”
03. 新定位，新機遇，新玩家
難求平衡經營模式和地區(qū)壁壘，已然讓一大批鹵味企業(yè)止步于億元營收關口。往下，不同地區(qū)滿是自己的小作坊、小品牌；往上，絕味和周黑鴨等巨頭的品牌優(yōu)勢很難超越。鹵味真的還有“后來居上”的可能嗎？
縱觀鹵味企業(yè)發(fā)展史，最先講出這個故事的，也許是紫燕百味雞創(chuàng)始人鐘懷軍。
紫燕百味雞是從上世紀80年代末鐘氏夫婦開的家庭小店“鐘記油燙鴨”發(fā)展而來的。1996年，第二代掌門人鐘懷軍帶著自家的產品進軍南京，本想擴大市場，卻發(fā)現愛吃鴨子的南京競爭實在激烈。面臨巨大壓力，鐘懷軍更名定位，這才有了紫燕百味雞。
紫燕的定位秘籍，除了“雞”，還有一個——“家”。不同于絕味、周黑鴨等主打休閑零嘴，百味雞定位于家庭餐桌上的“佐餐熟食”，除了雞也售賣豬蹄、鹵鵝、鹵鴨、鹵菜等，靠產品的多樣化確立了自己的優(yōu)勢。
另外，依托于這一定位，不同于休閑零嘴在味道上追求“爽”，百味雞在味道上更重視配合家常菜，突出層次，這就占據了一般鹵味難以觸及的市場。百味雞靠一道爆品“夫妻肺片”，2019年能賣出16個億，恰恰說明正是這一差異化定位，讓紫燕能夠“出其不意”，穩(wěn)居鹵味第一梯隊。
同樣靠定位+產品創(chuàng)新搏上位的，還有一個新潮品牌——鹵人甲。
鹵人甲是江蘇領迅食品有限公司旗下的鹵味品牌，2014年啟動研發(fā)，2016年在南京落地第一家直營店，同時采用直營+加盟的經營模式，到2019年8月加盟店超2000家，發(fā)展迅猛；且于2018年獲天圖資本近億元融資。
起步晚，品牌新，同樣采用直營+加盟主攻線下擴張，但鹵人甲為什么能夠在競爭激烈的鹵味“舊”市場里開出“新”天地？
紫燕把鹵味重新搬上餐桌，創(chuàng)新出彩，做透“佐餐”；時過境遷，鹵人甲再次開拓消費場景，讓鹵味走向休閑場所，而年輕人就此成為鹵味品牌的新發(fā)力點。
鹵人甲的產品創(chuàng)新也是從此出發(fā)：街邊連鎖店售賣的盒裝小串，讓消費者不需“上手”也能享受鹵味，極大地釋放了消費潛力；“炸鹵”這個核心創(chuàng)新更融合了當下年輕人偏愛的兩種風味。另外，請林更新代言，也是進一步強化其面向愛吃愛玩的年輕群體的定位。
由此，通過定位目標消費群體，配合消費場景和產品創(chuàng)新，鹵人甲也在鹵味紅海中闖出了一條新路。
04. 專一，危險又迷人
絕味上市那一年的冬天，另一家鹵味企業(yè)瀕臨死亡邊緣。
準確地說，這家“企業(yè)”，還是一家剛成立1年的電商鋪子。2016年，33歲的國企高管王雄決定辭職創(chuàng)業(yè)，做鹵味品牌。一開始，王雄選了鹵豬蹄，第一次在朋友圈賣，一小時賣了一萬只。這令王雄信心倍增，正式開始公司化運營。
但王雄沒有想到，失敗來得和成功一樣快。到2017年年底，王雄投入上百萬研制鹵豬蹄，又是自建中央廚房，又是開設線下店，結果卻越虧越大，不僅借了好幾次錢，甚至抵押了自己的一套房子。那年冬天，王雄覺得自己到了走投無路的地步。
2018年，在和拉面說、小仙燉等創(chuàng)始人的聊天中，王雄意識到，自己賠了夫人又折兵，其實是在一開始選品類上出了問題。
起步時，王雄只想到鹵豬蹄好吃，有美容養(yǎng)顏的功效，市場競爭也不如禽類產品激烈。但實踐證明，豬蹄的食用場景比較窄，且比較油膩，復購率比較低；另外，豬蹄的毛利率比較低，財務模型上優(yōu)勢不大。
王雄決定更改賽道，從熟食轉向零食。有了前一次的經驗，再選品類便多了深思熟慮：要有零食特性，最好能容易吃上癮，復購率才能高；毛利率也要高一些，找財務模型有優(yōu)勢的品類。
他依據天貓后臺鹵味品類的搜索數據，決定以天貓店為基地，打造雞爪品牌。他發(fā)現，雞爪帶有零食特性，復購率高；且毛利率在60%以上，財務模型上更有優(yōu)勢，這個品類有巨大的市場。
2018年后，王小鹵專攻雞爪，打造出虎皮鳳爪這一新產品，同時專注于自己擅長的方式——電商渠道，把所有的資源、戰(zhàn)略力量，投入到雞爪中，其他產品僅作“陪跑”，只賣不推。
王小鹵的營銷策略，是“線上做品牌，線下搭渠道”。一方面，進入李佳琦直播間、買斷淘系60%-70%的流量……王小鹵把幾乎所有可用資源砸到線上，強勢出擊。在線下，王小鹵舍棄實體店，轉而靠經銷商占領線下商超、便利店等渠道，將虎皮雞爪推向全國。
這套打法成效顯著。2020年天貓雙11期間，王小鹵登頂雞肉零食類目榜首，全年銷售額突破2億元。在線下，王小鹵目前已覆蓋北京2300多家便利店。2020年6月開始，三四個月內，王小鹵線下渠道月銷已破1000萬元。
一個品類打天下，一個渠道吃全國?？恐@一招，王小鹵“死而復生”。不過，更有意思的是，這個玩法二十年前已經被人玩過一遍了，而且還上了市。這就要說到“泡椒風爪第一股”——有友食品。
有友食品創(chuàng)始人鹿有忠算是這一行的“老炮兒”。1987年，他創(chuàng)立經營有友飯店，發(fā)現泡椒風味的菜品很受顧客喜愛。1997年，他決定成立有友開發(fā)，專營泡鹵風味食品的研發(fā)、生產和銷售。1999年，有友泡椒風爪誕生。二十年后，有友開發(fā)正式在上交所上市，成為A股泡椒鳳爪第一股。
細究起來，正是這套新奇的“專一”打法幫助其在競爭激烈的鹵味市場里保持長盛不衰。
一是專一品類，“唯泡椒鳳爪獨尊”。2015年至2019年，公司總營業(yè)收入從7.52億元穩(wěn)步增長至10.08億元，凈利潤從1.08億元增長至1.79億元，期間，泡椒風爪占公司主營業(yè)務收入的比例從79.45%逐年上漲至83.99%。2020年上半年，疫情肆虐，有友依然實現5.45億元的營業(yè)收入，光泡椒風爪就賣了4.59億元。
二是專一渠道。二十年前，幾乎所有鹵味企業(yè)都選擇直營+加盟時，有友獨樹一幟，采取經銷商+直銷的模式，且經銷商銷售占比達95%以上，產品由經銷商配送至大型賣場、連鎖超市、便利店、食雜店等零售終端，強力滲透地區(qū)零售網絡。
專一的打法能幫助有友和王小鹵在鹵味大賽道里憑借差異化和強營銷打響品牌，但進入全國擴張階段，他們也需要面對這套玩法的缺陷。
首先，較為單一的產品結構放大了原材料供應風險，且更難以跨越地域壁壘。
拿有友來說，其本身是四川品牌，椒香麻辣的口味非常符合川渝人民的喜好，加上有友強滲透的經銷模式，西南地區(qū)成為有友食品的發(fā)展重鎮(zhèn)，營業(yè)收入占比超過50%，且近年來增勢良好。
但是，專一辣口+雞爪，圈住了一塊市場，也意味著豎起了一面高墻，更何況還要面對本地品牌的擠壓。2020年，有友提出積極推進“城市精耕、渠道下沉”的營銷策略，向全國性企業(yè)進軍。增加品類以滿足全國市場的多樣化需求，還是堅持專一品類，有友同樣面臨兩難選擇。
其次，渠道上對經銷商的依賴雖然能夠穩(wěn)打線下市場，但也削弱了企業(yè)的議價能力。像王小鹵這樣的新品牌，往往出于提高經銷商的鋪貨意愿，定價時留出利潤空間，導致產品價格較高，尤其不利于打通下沉市場。
有人苦心孤詣想打破壁壘，滲透全國市場；還有人決定把壁壘當高墻，做品類里的霸主。但是，在找到合適的品類圈住細分市場之后，專一打法是否能夠幫助企業(yè)繼續(xù)擴張、持續(xù)增長？看起來，太“專一”的人似乎難打全國市場。
05. 多品牌戰(zhàn)略
不一定等于多個增長機會
和“專一”相反，有的企業(yè)試圖通過不斷發(fā)展多品牌、子產品線來響應市場變化，開拓新的增長點。
不過，用好多品牌戰(zhàn)略，說起來容易做起來難。一方面，這牽涉到企業(yè)如何依據細分市場界定差異化產品，以及更深層的資源分配問題。另一方面，多品牌戰(zhàn)略不等于齊頭并進，如果在主產品尚未確立相對優(yōu)勢地位時就貿然設立支線，很有可能“拉胯”，導致全軍覆沒。
典型的走雙品牌戰(zhàn)略的鹵味企業(yè)，就要說到頂譽。2002年，梁新科在上海開出第一家久久丫，定位于“休閑鹵味”，同樣實行直營+特許加盟的經營模式，2004年就進駐北京、廣州、杭州、無錫、南京、成都等城市，2009年門店突破1000家。
2008年，梁新科又創(chuàng)辦了留夫鴨作為久久丫的互補品，定位于“餐桌解決方案”，充實頂譽在鴨貨賽道的競爭力。截止2020年，留夫鴨門店數量近 800家，銷售網絡遍布江浙滬50多個城市。
近年來鹵味市場如此火熱，頂譽旗下有兩個品牌，卻好像更加有心無力。整體上看，頂譽在上海、北京、廣州和成都布局了4個生產銷售公司和基地，擁有直營和加盟門店近1000家，與2009年相比沒有明顯增長，市場地位也被周黑鴨、紫燕等反超。應對這一劣勢，頂譽在2017年設計升級了久久丫以及子品牌，推出了新的子品牌玩兒串串，但未在市場上翻起水花。
另一邊，老字號山東德州扒雞，卻似乎有“東山再起”之勢。
早年間，綠皮車上的德州扒雞風靡一時。而隨著高鐵、火車站等基礎設施的完善以及周邊消費的發(fā)展，德州扒雞不再是旅客的首選。
近兩年，德州扒雞表現出明顯的轉型傾向，在產品多樣化和年輕化上發(fā)力頗多。2019年，德州扒雞推出了“魯小吉”子品牌，對準年輕消費人群，進入休閑零嘴賽道，主打雞爪、雞腿等小食。
目前，德州扒雞共有“饋贈佳品”、“佐餐美味”、“休閑美食”三條產品線，涵蓋交往、餐桌和休閑幾大場景和各年齡段的各種與飲食相關的需求。2020年6月，山東證監(jiān)局官網披露其接受上市輔導，意味著德州扒雞正式謀求上市。
營銷渠道和供應鏈也配合這一轉型。2018年4月德州扒雞與京東集團展開全方位合作。當年共銷售扒雞2000萬只，收入突破5億元。
2020年，德州扒雞引入電商直播、短視頻營銷，“搭車”李佳琦，2分鐘內賣出20000單、40000只扒雞。今年4 月 20 日，德州扒雞宣布與天貓美食電商平臺戰(zhàn)略合作，試圖通過渠道創(chuàng)新贏取更大的市場份額。
供應鏈上，在電商大勢下，本來只有德州、青島兩個生產基地的德州扒雞半路剎車，化逆勢為優(yōu)勢，利用電商配合已有基地，輻射全國。
另外，德州扒雞還積極利用電商平臺的消費者數據，發(fā)明不同口味蘸料，打破地域與飲食習慣的壁壘。幾重發(fā)力之下，德州扒雞從資不抵債到2020年總營收5.4億，長勢喜人。這也為傳統(tǒng)鹵味企業(yè)如何開拓地區(qū)市場提供了新思路。
值得注意的是，也許把山東扒雞的轉型之路歸為“多品牌”并不合適。這更像是一個老字號，摸清趨勢，轉變發(fā)力方向的過程。在這個過程中，不像頂譽“齊頭并進”，贈禮和佐餐似乎退居二線，保持穩(wěn)定，而面向年輕人的休閑零嘴成為德州扒雞主攻的方向。