新消費時代下，“品價比”將成餐飲消費新趨勢？
2022-10-25 19:54
concernfood
過去幾年尤其是今年以來，餐飲行業(yè)常常提到“性價比”一詞，而關于“品價比”的說法和解讀并不多見。什么是“品價比”？“品價比”和“性價比”，一字之別背后，又隱藏著怎樣的經營邏輯？
01.什么是“品價比”？
以往，提到“性價比”，大家第一時間聯想到的是“價”，也就是便宜。性價比作為商品口號，傳遞出來的信息也是價格優(yōu)先，而非品質優(yōu)先，從而表達的消費觀念是“可以適當容忍品質差，只要便宜”。因此，“性價比”往往等同于“廉價”。
而同樣是一款產品，如果用“品價比”形容，消費者首先聯想到的卻是“品”，即品質。
“品價比等于有顏值、有品質、有品位、有品牌；不是價格等于品質，是價值超越價格；不是便宜沒好貨，好貨不便宜，是好的東西沒那么貴。”蕭大大表示，“性價比”和“品價比”一字之差，兩者最大的區(qū)別在于，前者強調的是價格，而后者強調的卻是品質。
消費下行時代，在消費者“消費欲望”和“購買力”都大不如以前的眼下，我們看到，確實有不少餐飲品牌包括頭部餐企都選擇將價格下調甚至“流血”促銷，試圖通過打造“性價比”的方式去刺激消費。
對于這種現象，蕭大大認為，單純靠價格戰(zhàn)的低價，可能會在短期內吸引一部分價格敏感的消費者，但沖著價格來也會沖著價格走，餐廳一旦恢復原價，消費者很有可能就跑了。當餐飲老板都為了“性價比”絞盡腦汁內卷廝殺的時候，體現“品價比”的產品和服務，其實更能滿足消費者“既要面子也要里子”的新需求。
“為了搶市場，餐企選擇降價、秒殺、上團餐，一波操作猛如虎，回頭一算虧得苦。未來，重視‘品價比’者得天下！”
02.重視“品價比”者得天下
蕭大大所言非虛。紅餐網（ID：hongcan18）觀察發(fā)現，中國消費者的消費行為越發(fā)成熟理性，消費理念也在不斷升級。很多人不再“能省就省、能用就行”，而是更傾向于“為品質買單”，在“穿”上講究“舒適”“時尚”，在“吃”上講究“健康”“新鮮”。
除了價格因素，消費者往往更愿意為品質、顏值、品味、品牌兼具的餐廳買單。我們看到，長期打折、促銷的餐廳已經無法獲得長久的流量，而那些更關注品質、顏值、價格、體驗等多方因素，主動迎合消費者新需求的餐飲品牌，則迎來了全新的發(fā)展。
以日料市場為例，一面是定位高端的日料品牌正在艱難求生，另一面則是品質不錯、就餐環(huán)境舒適、價格適中的大眾化日料品牌卻迎來了勃勃生機。比如客單價在80元左右的平價日料品牌仙隱小鹿，目前門店遍布了湖北、廣東、北京、陜西、陜西、河南、江蘇等地，憑借著不錯的出品、服務和體驗，成為當下不少年輕消費者組隊打卡的日料品牌，僅小紅書上的推薦筆記就有8760篇。
與此同時，一批品牌主動擁抱“品價比”，對自身品牌進行深度迭代升級后，也迎來了比較不錯的發(fā)展。
以邦誠品牌策略參與服務的西餐品牌“盧家媽媽”為例。
在品牌升級前一直堅持走“物美價廉的性價比”路線的盧家媽媽在廣州、汕頭、湛江等地開出了70家直營門店。但長久以來的低價策略和大量的降價促銷活動，導致盧家媽媽的品牌價值感不高，即便全直營，門店也不算少，但很多顧客都沒把盧家媽媽看作是一個“大品牌”。
蕭大大團隊接觸盧家媽媽后，通過“邦誠品牌三角定位”，從消費者（需求）、品類（市場）、企業(yè)（基因）三大維度分析，最終確定了盧家媽媽品牌升級的課題。
從消費者角度出發(fā)，保留其“價格親民、物超所值”的經營理念和企業(yè)基因，二次定位“做適合中國人口味的西餐”，解決消費者擔心西餐消費貴、口味不合適等痛點。
從品類市場角度看，通過調整客單價，把原本的30-40人均價格調整成40-60元，搶占大眾西餐空白市場。
此外，在品牌形象上做全面升級，將原本偏冷調的藍綠色升級為更明亮、更有食欲的黃色，同時通過格子紋理等元素的融合，彰顯簡約化、年輕化的品牌調性，提升品牌品質和價值感。
最終，從“性價比”過渡到“品價比”的盧家媽媽，定位更清晰，真正做到菜品好吃、價格便宜、服務優(yōu)質、環(huán)境品質，讓顧客“既有面子，又有里子”。品牌勢能和品牌影響力也因此有所增強，從一個區(qū)域“小透明”，變成了當地大眾點評西餐品牌排行榜的第一名。
03.低價≠優(yōu)勢，低成本=優(yōu)勢，總成本優(yōu)勢=贏家
對餐企而言，“品價比”背后暗藏的商機確實很多，但并不是所有企業(yè)都能順利與之接軌的。物超所值、降價不降質，對餐飲企業(yè)的運營水平和綜合實力的要求非常高。
以上文提到的盧家媽媽為例，表面上看，盧家媽媽是依托多年的低價策略，通過環(huán)境、體驗等維度的重塑實現了品牌勢能的提升，實質上，盧家媽媽還做了很多事，包括人員配置、產品結構和操作流程等各個方面的成本結構的完善，以及經營效率的優(yōu)化，降低總運營成本。
以產品結構優(yōu)化為例。
以往盧家媽媽的菜單沒有設計，產品結構比較雜亂，毛利率不可控，供應鏈以及門店的經營也因此承擔了不小的壓力，顧客點餐的體驗感也不好。邦誠通過菜品結構三角模型，對其“招牌菜”和“必點菜”進行提煉，通過打造復合型菜品結構，幫助消費者快速做選擇，引導消費者合理點餐。消費者收獲更好體驗的同時，也簡化了中央廚房的操作流程，做到了“賣我想賣”，提高毛利。
疫情以來，餐飲行業(yè)的洗牌速度變得更快。包括盧家媽媽在內的一批餐飲品牌，之所以能不退反進，大都靠的就是“低成本策略”。
凈利潤對比疫情前不降反增的薩莉亞，并非只是疫情年的黑馬，它的發(fā)展靠的主要就是其背后強化的中央廚房模式、成熟的冷鏈技術以及精細化的運營手段。
比如在經營效率的優(yōu)化上，薩莉亞有一個專門研究如何科學工作，排除時間浪費、節(jié)約經費的部門，通過研發(fā)一系列高效工作的小技巧用來提高人效。如特別設計能自動出水的拖把，規(guī)定拖地要按“U”字拖，提高清潔的效率；上菜不用托盤，上菜后回廚房要順手收走空盤子，絕不空手而歸；研發(fā)不會分離的沙拉醬，省去每次3秒的搖勻速度……