海底撈在KPI績效考核實踐中走過的一些彎路，主要總結在以下幾點。
事與愿違的KPI指標
1、對服務員考核“點臺率”
海底撈曾經(jīng)將“點臺率”作為考核服務員的關鍵指標。根據(jù)該指標.客人如果來店就餐時，點哪個服務員的次數(shù)越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個被點名服務的服務員的獎金也就越高。這聽上去挺合理。但是結果事與愿違。很多服務員為了贏得更高的點臺率，不惜利用手中的贈品權給客人免費贈送黃豆、豆?jié){、小菜等各種食品，而且服務員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結果可想而知，以點臺率為指標的客觀績效考核導致了服務員之間的惡性競爭，服務員的點臺率是上去了，獎金拿的也多了，但是整個分店的成本也上去了，利潤率也下來了。
2、對分店考核“利潤”
由于海底撈的管理模式是總部控制了選址、裝修、菜式、定價和工資等大項，分店為了提高利潤，就只能拼命在小項支出上節(jié)約成本，結果導致該換的掃把沒有換.該送的西瓜沒有送，給客戶提供的毛巾也沒有及時更新。為了短期利潤考核指標，導致分店變相地降低了服務質(zhì)量，短期利潤是上去了，但長期來看減少了客人，實際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。
3、對分店考核“翻臺率”
后來為了提高客戶的滿意度，海底撈曾經(jīng)對分店考核“翻臺率”。翻臺率越高，證明客戶滿意度越高?？墒沁@樣一來，分店為了追求“翻臺率”，又鬧出了一些麻煩。海底撈生意火爆，不預訂肯定沒有位置，但是預訂了，客人晚到了幾分鐘，結果發(fā)現(xiàn)還是沒位置。因為預訂客人晚到，意味著空臺，翻臺率就會下降，這時候分店就會把預訂好的位置讓給了別的客人。結果這就造成分店考核“翻臺率”，反而造成了客戶滿意度的下降。
啼笑皆非的KPI指標
為了提高服務員的服務質(zhì)量，海底撈曾經(jīng)在考核服務員時設置了非常細化的KPI指標。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，客人的手機一定要拿套裝上，否則就扣分。只要一考核，結果卻演變成只要來一個客人服務員都送眼鏡布。客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果服務員會趁客人不注意的時候，把手機抓過去給套上。
難以落地的KPI指標
海底撈在給員工提供住宿方面有一個KPI指標：員工從餐廳到宿舍步行不能超過20分鐘。因為員工下班很晚，如果走得遠的話太累了。我們都知道餐廳一般都設在繁華地段，離繁華地段20分鐘的地方都是很貴的小區(qū)，而海底撈依然堅持在高檔小區(qū)給員工租房子。網(wǎng)上很多文章對于海底撈這個指標的設置都是一片贊譽，認為是對員工關懷的管理典范。但是從績效考核角度來講，這實在是很奇怪的一項KPI指標。繁華鬧市區(qū)的房子房租高暫且不談，更為突出的是往往是一房難求，海底撈一家分店這么多員工，哪里能找到這么多房源呢？這項指標真的是看上去很美，實則很難落地。
走向極端的績效考核
正因為海底撈在KPI指標設置上走過這么多的彎路，因此海底撈的張勇干脆去掉了所有量化客觀的績效考核指標，走向了極端。它主要選取三個主觀評價指標：顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)數(shù)量。對顧客滿意度的考核方式，是派小區(qū)經(jīng)理去分店巡查，詢問店長關于客人的滿意情況；對員工積極性的考核方式，是以上司評價為主，以抽查和派遣“神秘訪客”為輔；對干部培養(yǎng)數(shù)量的考核方式，是看管理者培養(yǎng)了多少個分店店長和一級店店長。而上述所有的考核，全都是上級的主觀評價。這種完全主觀的績效評價，非常容易導致爭議，會為企業(yè)帶來大量的管理成本。
以上就是海底撈在KPI績效考核實踐中走過的一些彎路。通過總結，我們能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在設置KPI績效指標時要有幾點值得重視：
(1)指標不能太過單一，既要有客觀量化的，也要有主觀定性的。這些KPI指標結合工作崗位，合理設置，科學分配權重，讓它們彼此配合，才能發(fā)揮真正的作用。