礙于時(shí)空限制等原因，一般餐飲企業(yè)收入天花板明顯傳統(tǒng)餐飲邁向新餐飲，新變化在哪？【重慶火鍋底料廠家直銷】
2019-09-10 23:05
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坦白說(shuō)，時(shí)至今日，在資本眼中，餐飲賽道依舊是不入流的賽道，值得資本化的企業(yè)非常少。而且這么多年來(lái)，也就跑出了海底撈這樣一家真正值得稱道的餐飲企業(yè)。或許，中國(guó)大陸餐飲賽道的資本化程度，與歐美日市場(chǎng)相比，差距真的有99個(gè)星巴克這么多。
然而，縱觀全球餐飲市場(chǎng)，無(wú)論是麥當(dāng)勞和肯德基也好，還是星巴克也罷，世界級(jí)頂尖級(jí)的餐飲企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)資本的助力。我們也堅(jiān)信，中國(guó)餐飲市場(chǎng)未來(lái)會(huì)誕生屬于自己的麥肯，也一定會(huì)有更多的優(yōu)秀餐飲企業(yè)登陸資本市場(chǎng)。
那么，巨大的市場(chǎng)空間，卻有極其稀少的適合投資的標(biāo)的，問(wèn)題究竟出在哪里？在老K看來(lái)，任何一門生意的本質(zhì)都是“收入-成本-費(fèi)用=利潤(rùn)”，所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新，也一定是重構(gòu)了公司業(yè)務(wù)的收入成本結(jié)構(gòu)。
今天的文章，我們與大家分享一些關(guān)于新餐飲資本化的思考，希望能為你帶來(lái)新的啟發(fā)。
1傳統(tǒng)餐飲典型特征
首先，我們就從典型餐飲行業(yè)單店模型入手，試圖分析一些關(guān)鍵要素。
客單價(jià)*日客單數(shù)*營(yíng)業(yè)天數(shù)=收入
1、礙于時(shí)空限制等原因，一般餐飲企業(yè)收入天花板明顯。
2、只有極少部分非常具有特色和品牌勢(shì)能的餐飲企業(yè)，才能把客單價(jià)做起來(lái)。而且，客單價(jià)高的店往往必須開(kāi)在租金高的地段，但一般來(lái)說(shuō)，裝修和營(yíng)銷等成本也會(huì)相應(yīng)較高。
3、客單數(shù)=客流量*進(jìn)店成交率。
客流量，通常由門店位置所決定。而人流量高的商鋪?zhàn)饨鹱匀痪透?，而且在中?guó)扭曲的商業(yè)地租面前，往往是變態(tài)的高。因此，餐飲企業(yè)選擇在哪里開(kāi)店，與在互聯(lián)網(wǎng)上投錢買流量，差不多一個(gè)道理。
進(jìn)店成交率，則由品牌力和產(chǎn)品力(復(fù)購(gòu)等)等共同決定。在中國(guó)這個(gè)美食大國(guó)，消費(fèi)者們的味蕾是極其挑剔的，真正具備強(qiáng)產(chǎn)品力的、能夠持久地吸引消費(fèi)者的品牌是不多的，同時(shí)非常考驗(yàn)其產(chǎn)品研發(fā)迭代能力。更何況中國(guó)幅員廣闊，各地飲食習(xí)慣差異很大，經(jīng)濟(jì)水平差異也很大。
4、基于行業(yè)特性原因，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)存在大量的現(xiàn)金交易，這使得收入核查變得極其困難，而且企業(yè)財(cái)稅規(guī)范性往往存在很大的問(wèn)題。
5、相較于西式快餐，中餐在食材和制作工藝上對(duì)個(gè)性化的要求較高，而一旦品牌進(jìn)入到復(fù)制擴(kuò)張階段，能否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和擺脫對(duì)廚師的依賴，成為很多企業(yè)跨不過(guò)去的一道坎。
包括主要材料、配味材料、裝飾材料等，通常占比在35%左右，如果超過(guò)40%壓力會(huì)非常大。
1、長(zhǎng)期來(lái)看，食材成本是剛性上漲的，相信大家在最近半年的感受會(huì)特別明顯。
2、目前，我國(guó)整體供應(yīng)鏈物流，特別是冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施，發(fā)育仍不完善，物流綜合成本偏高。
3、食安風(fēng)險(xiǎn)隱患，一直是高懸在很多餐飲企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。
主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-食材成本=毛利
1、餐飲行業(yè)的毛利率通常在50%-65%之間，看著貌似還行，但扣掉人力、租金等成本后，就剩的非常有限了，特別是對(duì)于管理比較粗糙的企業(yè)而言。
2、很多時(shí)候，高毛利額與高周轉(zhuǎn)比高毛利率更重要。
明細(xì)：人工
1、傳統(tǒng)餐飲行業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)，人員流動(dòng)性極高，勞資糾紛頻發(fā)，法律風(fēng)險(xiǎn)多。
2、人力成本每年都剛性上漲，而且資本化后因社保稅收等要求規(guī)范化，用工成本還會(huì)明顯上升。
3、雖說(shuō)機(jī)器取代人力是大勢(shì)所趨，但用科技的東西去改變勞動(dòng)密集型的現(xiàn)狀，無(wú)論從哪個(gè)角度看都還不到時(shí)候。
4、人多之后，管理的復(fù)雜性也會(huì)急劇上升,而且人數(shù)到達(dá)一定體量的企業(yè)，還要應(yīng)對(duì)三大難題：第一，組織反應(yīng)速度跟不上；第二，組織架構(gòu)與分工不合理；第三，人才管理上，招人難、留人難、管人難。
明細(xì)：房租
1、一般來(lái)說(shuō)，好的位置租金水平相應(yīng)會(huì)很高，如果門店的產(chǎn)品力和品牌力撐不起來(lái)，那將是場(chǎng)災(zāi)難。很多前些年選擇開(kāi)大店，一味追求所謂的高體驗(yàn)的餐飲創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該深有體會(huì)。因此，也總有很多餐飲老板感慨，辛苦一年，到頭來(lái)就是給房東打工。
2、海底撈的凈利率能做到大概10個(gè)點(diǎn)，前提是房租成本僅占3.9%，要知道，餐飲行業(yè)平均的房租水平可是在15-20個(gè)點(diǎn)！而且，對(duì)于很多好的商場(chǎng)鋪?zhàn)?，沒(méi)有點(diǎn)灰色公關(guān)費(fèi)，或者高額轉(zhuǎn)讓費(fèi)，還拿不下來(lái)。
明細(xì)：水電費(fèi)
明細(xì)：其他折舊攤銷損耗等成本
攤銷費(fèi)用一般包括裝修費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)用等，因此有人開(kāi)玩笑說(shuō)，這幾年的新零售運(yùn)動(dòng)，主要造福了一批廣告設(shè)計(jì)公司和裝修公司。
如今，第三產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國(guó)家的重點(diǎn)入手對(duì)象，營(yíng)改增和金稅三期等，都使得餐飲企業(yè)規(guī)范化的壓力越來(lái)越大。
絕大部分餐飲企業(yè)的凈利率在5個(gè)點(diǎn)左右，當(dāng)然，各個(gè)品類餐廳的凈利率差別也很大。
總體而言，傳統(tǒng)餐飲行業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力差，基本不存在所謂的爆發(fā)力，競(jìng)爭(zhēng)極其慘烈。而且在菁財(cái)資本過(guò)往接觸餐飲企業(yè)的過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)絕大部分餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇的品類不成熟，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也不夠?qū)Ｗⅲ踔羶?nèi)部管理都非?；靵y。因此，值得投資的標(biāo)的非常稀少。
然而，這幾年也有了些新變化。老K非常喜歡一句話：凡有志成就一番大事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都需要在社會(huì)歷史的必然進(jìn)程、全球通用性技術(shù)的突破和滲透、中國(guó)獨(dú)有的新政策紅利里，找到屬于自己的一片藍(lán)海。
那么，餐飲賽道何以起變化，從傳統(tǒng)餐飲邁向新餐飲時(shí)代呢？
2邁向新餐飲時(shí)代
No.1
收入端
近年來(lái)，得益于互聯(lián)支付技術(shù)等發(fā)展，餐飲行業(yè)的現(xiàn)金銷售正在大量減少，銷售收入得以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量，解決了傳統(tǒng)餐飲消費(fèi)因小額多單，而導(dǎo)致的現(xiàn)金交易和銷售收入無(wú)法被準(zhǔn)確確認(rèn)、計(jì)量、核查等，困擾傳統(tǒng)餐飲企業(yè)IPO的難題。
而且，部分優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找到了突破收入天花板的方法：
1、用品牌溢價(jià)提升客單價(jià)：以喜茶為代表，通過(guò)自身的品牌運(yùn)營(yíng)能力等，把原本平均最多十來(lái)塊的現(xiàn)制茶飲客單價(jià)，一下子拉伸到近三十塊的水平，同時(shí)還能保持極高的消費(fèi)人次，非常值得關(guān)注。
2、突破場(chǎng)景：堂食疊加外賣、外帶，覆蓋更多需求時(shí)間與需求場(chǎng)景。
3、嫁接零售快消屬性：以海底撈、大龍燚的火鍋底料為代表，將自己的部分產(chǎn)品預(yù)包裝，并以零售渠道進(jìn)行銷售，結(jié)合第二產(chǎn)業(yè)提升企業(yè)自身效率。
4、IP產(chǎn)品零售化：以星巴克貓爪杯、瑞幸盲盒為代表，知名餐飲IP利用自身影響力，進(jìn)一步推出相關(guān)零售產(chǎn)品與零售策略，從而拓展自身經(jīng)營(yíng)范圍。
5、通過(guò)品類組合創(chuàng)新，增加經(jīng)營(yíng)時(shí)效，比如火鍋+茶飲、茶飲+面包等。
6、連鎖化經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的持續(xù)發(fā)展。
一方面，由于這些年越來(lái)越多的餐飲企業(yè)逐步解決了標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，初步具備了“工業(yè)化”的特征，加之品類選擇和改良做的非常好，使得產(chǎn)品口味廣譜化，甚至國(guó)際化，老少皆宜，不受地域限制。
另一方面，各種管理工具和技術(shù)的成熟等，助力了連鎖業(yè)態(tài)的蓬勃發(fā)展。
No.2
食材成本端
近些年，有些新餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)采用工業(yè)化生產(chǎn)、集中化采購(gòu)，面向的主要是專業(yè)化、大型化的供應(yīng)商，現(xiàn)金采購(gòu)比例較低，采購(gòu)賬目透明，大大減少了成本計(jì)量與實(shí)際不符的情況。
其中，對(duì)于中央廚房集中生產(chǎn)、專業(yè)機(jī)構(gòu)集中配送，企業(yè)建立了食品安全的可追溯體系，不但能在制作、銷售過(guò)程中控制食品安全，而且能從源頭上保障食品安全，有效防范食安風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)此，我們從最近幾年聰明的“資本”布局，就能看出端倪，大量的投資金額和投資案件均發(fā)生在供應(yīng)鏈服務(wù)等領(lǐng)域。
此外，中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)育成熟程度，最終決定了中國(guó)餐飲企業(yè)的效率高度、品牌發(fā)展的深度和連鎖的長(zhǎng)度。
No.3
人力成本端
部分領(lǐng)先餐飲企業(yè)，把大部分生產(chǎn)活動(dòng)都收歸在后臺(tái)，努力讓門店只有簡(jiǎn)單的功能，從而降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。比如周黑鴨，其門店只有簡(jiǎn)單的售賣、收錢的功能，沒(méi)有其他多余環(huán)節(jié)。
也有些餐飲企業(yè)，選擇把勞動(dòng)密集型環(huán)節(jié)剝離出去，只留下投資回報(bào)率高的環(huán)節(jié)。加盟模式從本質(zhì)上來(lái)講，就是把人力等環(huán)節(jié)進(jìn)行“外包”，而保留了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中投資回報(bào)率比較高、可以進(jìn)行低邊際成本復(fù)制的環(huán)節(jié)，比如研發(fā)、品牌打造、運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)等。
此外，很多企業(yè)推出的智能點(diǎn)菜、智能取餐等，也從一定程度上節(jié)省了人力成本，這方面的代表案例就是五芳齋。
No.4
房租成本端
比如瑞幸，通過(guò)線上運(yùn)營(yíng)打法，解決了傳統(tǒng)高房租和人工成本問(wèn)題，因?yàn)槿鹦覡I(yíng)收很大的比例來(lái)自外賣和自提，因此不需要租用很好或者流量很大的位置。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，新餐飲企業(yè)可以用線上相對(duì)便宜的流量，換取線下高昂的地租流量，當(dāng)然這對(duì)企業(yè)線上流量運(yùn)營(yíng)能力要求非常高。
No.5
國(guó)家政策層面的增值稅減負(fù)
No.6
數(shù)字化賦能
這些年來(lái)，各種ERP、CRM軟件帶來(lái)的技術(shù)革新，使餐飲管理完成從手工到系統(tǒng)的演變；餐飲SaaS的涌現(xiàn)，則使餐飲信息完成由本地化到云端化的轉(zhuǎn)變，使得線上線下一體化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理成為可能。
未來(lái)，每一個(gè)新餐飲的企業(yè)，本質(zhì)上都是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)將全部被數(shù)字化，并通過(guò)大數(shù)據(jù)和高級(jí)分析，能夠直接把制造商的財(cái)務(wù)狀況和每日生產(chǎn)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。
同時(shí)，通過(guò)對(duì)每臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備和人員的追蹤，管理者們能夠了解門店的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，生產(chǎn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人和高級(jí)管理人員，也從而能夠更好地調(diào)整生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)策略。
當(dāng)然，除了以上幾個(gè)明顯的變化之外，越來(lái)越多的優(yōu)秀餐飲企業(yè)還進(jìn)行了組織能力的創(chuàng)新，比如海底撈，憑借“扁平化組織架構(gòu)+師徒制激勵(lì)機(jī)制+成熟的供應(yīng)體系+門店信息化管理”模式，使其實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)發(fā)展，從而成為中國(guó)餐飲企業(yè)的領(lǐng)頭羊。
同時(shí)，傳統(tǒng)餐飲市場(chǎng)正邁向“品類聚焦化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)工業(yè)化、經(jīng)營(yíng)連鎖化”的新餐飲時(shí)代，加之很多具有互聯(lián)網(wǎng)、品牌營(yíng)銷等高學(xué)歷、復(fù)合背景的人才跨界餐飲業(yè)，我們有理由對(duì)新餐飲的未來(lái)充滿信心。
而對(duì)于餐飲企業(yè)而言，面對(duì)目前同行業(yè)中上市企業(yè)數(shù)量較少的情況，是機(jī)遇同樣也是挑戰(zhàn)。在融資的風(fēng)口上，餐飲企業(yè)可以充分利用資本的力量進(jìn)行品牌、資源的戰(zhàn)略整合，構(gòu)建宏偉的企業(yè)藍(lán)圖。