開(kāi)餐廳怎么反敗為勝？吉野家會(huì)長(zhǎng)給我上了堂經(jīng)營(yíng)課吉野家的頭號(hào)熱血員工【重慶火鍋底料批發(fā)在哪】
2019-12-06 21:09
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我把問(wèn)題拋給面前的安部修仁，他看起來(lái)年輕，面孔光潔，聲音有穿透力，要不是一頭向后梳的白發(fā)，很難相信已年近古稀。
從他的身體語(yǔ)言中，你甚至可以嗅到一絲“西化”的痕跡，比如此時(shí)，他一聽(tīng)到“自助點(diǎn)餐機(jī)”，就情不自禁大笑，是那種伴隨著頭向后仰去的大笑。
“一開(kāi)始我是反對(duì)的，因?yàn)閒ood service（餐飲服務(wù)）和food（賣(mài)吃的）是兩碼事。點(diǎn)餐機(jī)只滿足了后者的需求，但現(xiàn)在很多年輕人渴望個(gè)人空間，不希望和別人有太多交流，這樣的需求我們也要回應(yīng)。”
回答得滴水不漏，要知道，在他3年前寫(xiě)《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經(jīng)營(yíng)之道》一書(shū)時(shí)，還旗幟鮮明地反對(duì)了自助點(diǎn)餐機(jī)，“如果只考慮效率的話，當(dāng)然要引入自助點(diǎn)餐機(jī)，但這樣做的話，是不是對(duì)顧客的一種拋棄？我總有一種感覺(jué)，在引入自助點(diǎn)餐機(jī)的那一刻，吉野家就不再是吉野家了”。
這樣的“打臉”非但不尷尬，在安部看來(lái)，還很“吉野家”。這家如今開(kāi)遍世界的牛肉飯連鎖企業(yè)，120年前不過(guò)是間位于日本橋河岸的海鮮交易市場(chǎng)附近的個(gè)體餐館。
我問(wèn)安部，什么樣的企業(yè)基因可以支撐吉野家的下一個(gè)百年。
“日本人喜歡說(shuō)‘現(xiàn)在就是過(guò)去’，唯一不變的是變化，面對(duì)變化，不要猶豫，更不要膽怯，‘適應(yīng)力’是吉野家進(jìn)化型基因中重要的組成部分，這個(gè)基因里的另兩個(gè)關(guān)鍵詞也同樣重要，分別是‘挑戰(zhàn)’和‘克服困難’。我認(rèn)為，這三點(diǎn)足以支持更美好的未來(lái)。”
適應(yīng)力、挑戰(zhàn)、克服困難，這三個(gè)詞本身也是安部40多年吉野家生涯的寫(xiě)照，順便說(shuō)一句，安部高中畢業(yè)后進(jìn)入吉野家，從一名普通打短工者到成為正式員工，再逐漸走向公司高層直至社長(zhǎng)，“開(kāi)掛”一般的人生背后，是吉野家曾兩度面臨關(guān)停的生死時(shí)刻，但危機(jī)也成就了這家“有味道的企業(yè)”和安部的“逆境經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。
吉野家會(huì)長(zhǎng)給我上了堂反敗為勝的經(jīng)營(yíng)課
吉野家牛肉飯 圖/視覺(jué)中國(guó)
01 “吉野家的頭號(hào)熱血員工”
1970年，安部進(jìn)入吉野家的時(shí)候，正值老社長(zhǎng)松田瑞穗意氣風(fēng)發(fā)，試圖通過(guò)連鎖店經(jīng)營(yíng)模式，不斷擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的時(shí)期。吉野家的店鋪數(shù)量在1977年達(dá)到100家，1978年突破了200家，隨后松田提出了要在美國(guó)開(kāi)200家分店的構(gòu)想。
急速發(fā)展掩蓋了危機(jī)四伏的苗頭。規(guī)?；辜凹遗Ｈ馄焚|(zhì)下降，產(chǎn)品價(jià)格上升，過(guò)度擴(kuò)張也使得虧損店鋪數(shù)量增加。而當(dāng)虧損店鋪數(shù)量增加的時(shí)候，加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費(fèi)和原材料費(fèi)等的時(shí)間明顯延遲，導(dǎo)致公司資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題。
1980年4月的一天，正在美國(guó)大學(xué)學(xué)習(xí)英語(yǔ)的安部突然收到回國(guó)的命令，3個(gè)月后，吉野家宣布破產(chǎn)，距離分店突破200家慶功會(huì)只有2年。
不是大股東的松田社長(zhǎng)被架空，以安部為代表的老部下們?cè)饧w貶職，公司內(nèi)部到處充滿了壓抑的氣氛。松田的支持者們紛紛找到安部，向他抱怨：“安部，我們已經(jīng)受不了了，不如辭職算了。”
安部一邊聽(tīng)著他們的牢騷，一邊努力挽留：“如果我們一起辭職，就正中了新來(lái)的管理層的圈套，他們就有了讓吉野家不得不破產(chǎn)的理由。如此一來(lái)，無(wú)論今后我們?nèi)ツ睦锕ぷ?，都是摧毀吉野家的幫兇。而且，如果我們能?jiān)守崗位到最后一刻，也會(huì)增加新雇主對(duì)我們的信任。”
在員工們對(duì)未來(lái)沒(méi)有任何信心時(shí)，安部倍加努力地闡述著繼續(xù)下去的意義，“讓我們一起為吉野家牛肉飯證明價(jià)值！重整旗鼓，讓拋棄吉野家的人后悔去吧！”當(dāng)時(shí)人們對(duì)他的評(píng)價(jià)是“吉野家的頭號(hào)熱血員工”。
最終，申請(qǐng)更生法得到了法院批準(zhǔn)，吉野家抓緊最后一根救命稻草，走上了重建的軌道。單價(jià)350日元的牛肉飯降到了300日元，讓更多人知道了吉野家還要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的決心。在成功地讓客人增加后，采取了關(guān)掉不盈利的店鋪、壓縮經(jīng)費(fèi)的措施，公司營(yíng)業(yè)全面進(jìn)入“黑字化”。
吉野家會(huì)長(zhǎng)給我上了堂反敗為勝的經(jīng)營(yíng)課
安部修仁擔(dān)任店長(zhǎng)時(shí)的吉野家新橋店
02 意見(jiàn)占多數(shù)的那一派也有可能是錯(cuò)的
吉野家破產(chǎn)后，公司內(nèi)外都在議論破產(chǎn)背后的原因。占主流的言論是：“單一品種牛肉飯的經(jīng)營(yíng)讓吉野家走不下去了。”連報(bào)道吉野家破產(chǎn)的報(bào)紙也說(shuō)，“吉野家要想重建就應(yīng)該增加其他產(chǎn)品”。
安部十分厭煩周圍的這些流言蜚語(yǔ)，在他看來(lái)，人們都輕信這些在沒(méi)有任何根據(jù)的情況下妄下的結(jié)論。他實(shí)在想不通，為什么人們不了解具體情況，就武斷地把破產(chǎn)的原因歸結(jié)于產(chǎn)品的單一化呢？
牛肉飯是吉野家的生命，安部本人被稱為“牛肉飯大王”。按照一般的邏輯，只有一種產(chǎn)品的話，會(huì)讓顧客感到厭煩。
對(duì)此，安部的想法完全不同。“有些人覺(jué)得企業(yè)是時(shí)時(shí)刻刻需要變化的，但是我的想法與此相反。我先是去定下不能變的東西，然后再對(duì)其以外的東西進(jìn)行改變。如果在剛開(kāi)始時(shí)就能區(qū)分清楚的話，不變的東西就不會(huì)存在過(guò)度膨脹的可能。”
既然吉野家牛肉飯是一項(xiàng)了不起的發(fā)明，那么牛肉飯質(zhì)量下降的時(shí)候，也是顧客流失的時(shí)候。如果產(chǎn)品種類太多，自身又應(yīng)付不過(guò)來(lái)，就會(huì)造成口味變差以及對(duì)價(jià)格控制能力的弱化。
初看上去，單一商品品種好像是企業(yè)的弱點(diǎn)，但是通過(guò)追求深度的方式，吉野家克服了單一品種的局限性，憑借著單價(jià)280日元的牛肉飯?jiān)诮?jīng)濟(jì)緊縮下也能立于不敗之地。
03 長(zhǎng)期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的
安部任社長(zhǎng)期間直面的最大危機(jī)始于一場(chǎng)瘋牛病。
如果使用其他產(chǎn)地的牛肉替代，存在兩大風(fēng)險(xiǎn)。首先，即使將所有能夠滿足品質(zhì)要求的牛肉集中起來(lái)，最多也只能維持100家門(mén)店的需求；其次，平日里支持吉野家的顧客都是“重度用戶”，也就是所謂的回頭客。吃一口就能馬上知道是不是吉野家的牛肉飯，，這些顧客的存在對(duì)于吉野家來(lái)說(shuō)是一種自豪，如果讓他們失望，就會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不良影響。
相比現(xiàn)在可能承受的損失，對(duì)未來(lái)可能造成的損失才是真正的風(fēng)險(xiǎn)。
安部當(dāng)即決定，在現(xiàn)有庫(kù)存牛肉用完之后，在能夠從美國(guó)重新進(jìn)口牛肉之前，暫停銷售牛肉飯。
當(dāng)時(shí)，受美國(guó)牛肉禁令風(fēng)波影響的企業(yè)不只吉野家一家，同行選擇用其他牛肉代替制作牛肉飯，也基本維持了之前的銷售水平。有一瞬間，安部?jī)?nèi)心也涌起了“要做牛肉飯”的沖動(dòng)。
驅(qū)動(dòng)他決策的是一種使命感，要讓吉野家牛肉飯永遠(yuǎn)存在下去，讓這一品牌完好無(wú)損地被繼承下去。對(duì)于“停止銷售牛肉飯”的決策是否有效，判斷的基準(zhǔn)是時(shí)間，要看3年后、5年后，對(duì)于吉野家這個(gè)品牌是否是有利的。
吉野家會(huì)長(zhǎng)給我上了堂反敗為勝的經(jīng)營(yíng)課
“瘋牛病”危機(jī)后牛肉飯重新上市當(dāng)天（2006年9月18日）
經(jīng)營(yíng)并不能只用年度的結(jié)算去作評(píng)價(jià)，因?yàn)橐荒甑臅r(shí)間太短。
“關(guān)于判斷的對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，孰是孰非，不經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗(yàn)是不會(huì)明白的。”安部在“判斷”這件事上表現(xiàn)出了不留余地的決絕，“我經(jīng)營(yíng)吉野家和京樽料理時(shí)直面過(guò)各種各樣的失敗。有些經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期考慮卻仍然會(huì)錯(cuò)的決策之所以如此，是因?yàn)檫€是把目光放在了眼前的利益上。”
他總結(jié)出一條真理，如果短期的判斷告訴你的方向是右，而從長(zhǎng)期看來(lái)卻是左，那么一開(kāi)始還是選擇向左比較好。因?yàn)樵谝恍┲匾倪x擇上，長(zhǎng)期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的。
對(duì)話“牛肉飯大王”安部修仁
中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：如何理解“500個(gè)口齒伶俐的人由50個(gè)愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5個(gè)瘋狂的人”？
安部修仁：說(shuō)這句話的是“老爺子”（吉野家創(chuàng)始人松田瑞穗）。500個(gè)人指的是“準(zhǔn)確完成任務(wù)”的一類人，他們擅長(zhǎng)執(zhí)行；50個(gè)人指的是“不僅能把指定任務(wù)完成，還能在此基礎(chǔ)上做出改善”的一類人，他們擅長(zhǎng)管理；5個(gè)人指的是“掌握對(duì)公司整體控制能力”的一類人，他們擅長(zhǎng)創(chuàng)造新的未來(lái)，當(dāng)然，未來(lái)也意味著風(fēng)險(xiǎn)。
在一家企業(yè)，500個(gè)人構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，但當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，需要少數(shù)人站出來(lái)做決定，有時(shí)，他們做出的決定無(wú)法得到大多數(shù)人的理解和認(rèn)可。在其他人眼里，他們就成了愚蠢的“傻子”。至于瘋子，我認(rèn)為，“奇跡”只屬于瘋狂的人，忘我的投入是一種瘋狂，“雖千萬(wàn)人吾往矣”也是一種瘋狂。
吉野家會(huì)長(zhǎng)給我上了堂反敗為勝的經(jīng)營(yíng)課
松田瑞穗最后擔(dān)任負(fù)責(zé)人的美國(guó)學(xué)習(xí)考察活動(dòng)
CBR：如今的吉野家提供牛肉飯以外的多元菜品，是否擔(dān)心吉野家在年輕一代消費(fèi)者心目中的形象不再鮮明？
安部修仁：只要是產(chǎn)品都存在失敗的可能，經(jīng)營(yíng)者要敏感于時(shí)代的變化，明確自己的產(chǎn)品是為誰(shuí)服務(wù)的，滿足了客戶怎樣的需求，在這個(gè)前提下，任何對(duì)菜單的改變都是被允許的。其次，對(duì)于增加的菜品，要滿足一條核心原則，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉飯的價(jià)值。
在中國(guó)，我有一個(gè)感受，這里的人們樂(lè)于追逐流行，擁抱新生事物，當(dāng)然，源源不斷地開(kāi)發(fā)新品是能力的證明，但吉野家更看重產(chǎn)品的價(jià)值，價(jià)值是比較出來(lái)的，它刻在吉野家的DNA里。
CBR：您在《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經(jīng)營(yíng)之道》一書(shū)中提到，吉野家會(huì)統(tǒng)計(jì)“剩飯量”的細(xì)節(jié)讓人印象深刻，還有哪些吉野家特別在意的數(shù)據(jù)？
安部修仁：有兩個(gè)重要的數(shù)據(jù)可以反映我們的經(jīng)營(yíng)情況，入客數(shù)、投資回報(bào)率（高于10%，過(guò)去是15%）。經(jīng)營(yíng)者要養(yǎng)成盯數(shù)字的習(xí)慣。