百勝中國?國內(nèi)最大餐飲?也許很多人一頭霧水。
百勝中國,就是那個擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三大品牌在中國大陸的獨家經(jīng)營權(quán),還獨家擁有小肥羊、東方既白、黃記煌和COFFii&JOY等連鎖餐飲品牌的公司。
在全球市場,麥當(dāng)勞門店數(shù)38695家,比肯德基多14591家。但是在中國,肯德基擁有6534家門店,比麥當(dāng)勞多4134家。
面對麥當(dāng)勞雄厚的資金實力、強大的營銷能力、一流的連鎖運營體系,肯德基在中國始終立于不敗之地,成為排行第一的快餐品牌,為百勝中國貢獻七成營收。
在2020年受疫情影響的第一季度,餐飲業(yè)一片哀嚎的時候,百盛中國依然通過強韌的商業(yè)模式、強大的團隊執(zhí)行力、積極的創(chuàng)收和成本管控舉措,取得了9700萬美元的經(jīng)營利潤。
截至2020年7月8日,百勝中國的市值約為190億美金,人民幣市值超過千億,去年營收87.76億美金,合計人民幣超600億元。
這背后,繞不開的一個人物,就是屈翠容。
一
沒有好的家世背景,拼不了爹,出身貧寒的屈翠容并沒有向命運低頭。
在她7歲時,屈翠容的家庭負(fù)擔(dān)不起她與姐姐兩人統(tǒng)共5元的報名費,于是她只能跟在姐姐背后,姐姐學(xué)什么,自己就學(xué)什么。
從那時候開始,要努力變優(yōu)秀的觀念就已經(jīng)刻在了她的骨子里。因為她知道,這是唯一可以改變她命運,過上自己想要生活的方式。
為此,她一直嚴(yán)格要求自己,最后考上了大學(xué),念了第三世界國家政經(jīng)發(fā)展的專業(yè)。畢業(yè)后,她也迷茫了,她不知道自己喜歡什么,要從事什么。
但她很明確的一點是,永遠不停止學(xué)習(xí),所以畢業(yè)后她的工作第一份工作是做管理咨詢,這個工作接觸各行各業(yè),一干就是七年,中間去美國西北大學(xué)還讀了一個MBA。
“不知道選擇什么的時候,學(xué)習(xí)就對了。”

直到有一天她發(fā)現(xiàn),零售其實是最適合自己的,屈翠容是一個性子急的人,做事要立馬看到結(jié)果,再從結(jié)果中總結(jié),進入到下一輪。
而零售的結(jié)果反應(yīng)非??焖伲櫩偷谝粫r間給出反饋,可以第一時間改正,第一時間再次投入市場,零售市場的節(jié)奏和屈翠容的節(jié)奏非常吻合,這種默契讓她十分享受這個選擇。
由于在“達成優(yōu)異業(yè)績方面一直表現(xiàn)卓越”和能“將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為世界一流運營的非凡能力”,屈翠容成為百勝中國CEO的不二人選。
在2017年財富500強排名中,百勝中國排名第399位。屈翠容是目前財富500強公司中,唯一的華人女性CEO。
在福布斯公布的“2019年中國最杰出商界女性榜”中,屈翠容位居第三。
二
屈翠容精于企業(yè)改造。
在加入百勝之前,屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個老品牌,讓這兩個品牌重新扭虧為盈,其一是創(chuàng)辦于1966年的、屈臣氏旗下的美容保健老字號Superdrug;其二是它的姊妹品牌,曾虧損高達4000萬英鎊的Savers。
2012-2013年,肯德基在中國的日子并不好過,經(jīng)歷了“速生雞”和“福喜事件”后,肯德基中國銷售額大受影響,同屬百勝中國的必勝客,業(yè)績也連續(xù)兩年下降,肯德基在中國面臨著前所未有的壓力。
45歲的屈翠容在加入百勝中國后,最先被賦予的任務(wù)是重振肯德基在華業(yè)績。
實際上,在加入肯德基之前,約有半年時間,屈翠容每天都會抽出兩個小時的時間研究肯德基,找十幾本書做主題研究,上網(wǎng)查資料,研究與百勝中國有關(guān)的報道,有通過書和網(wǎng)絡(luò)解決不了的問題,她就會發(fā)郵件給當(dāng)時的CEO蘇敬軾請教。
所以在進百勝中國之前,屈翠容就已經(jīng)有了關(guān)于肯德基的策略構(gòu)想。
掌權(quán)之后,屈翠容大刀闊斧,提出“好吃、好玩、有里、有面”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。
肯德基中國,過去一直是標(biāo)準(zhǔn)化管理,產(chǎn)品、門店形象、員工制服,都是高度統(tǒng)一,這也是洋快餐的特點。在屈翠容看來,每一家店是不一樣的,地域、面積、格局不一樣,需要的東西也不一樣。
所以,她提出了“80%標(biāo)準(zhǔn)化,20個性化”的調(diào)整,如此一來,既有標(biāo)準(zhǔn)化的好處,又有靈活性,讓肯德基有了更新鮮的呈現(xiàn)。
個性化之后,肯德基又盯上了年輕人??系禄放仆苿幽贻p化,餐廳強調(diào)了休閑色彩,正是迎合這些年輕人,或者心態(tài)年輕的人。不管是公司的形象,還是肯德基的菜單,都變得年輕許多。
“數(shù)字化”是復(fù)蘇計劃中的一個重要部分。2015年4月,肯德基接入支付寶,短短三個月后,全國近5,000家餐廳被全面覆蓋,在這一時機點的把握上,以連鎖行業(yè)數(shù)字化先驅(qū)著稱的星巴克實則被足足落后了幾乎一年的時間。
在掌管肯德基中國的約3年時間里,屈翠容又帶領(lǐng)肯德基團隊改善了餐廳管理層的穩(wěn)定性,同時在外賣以及會員項目上取得進展。
到2016年,肯德基在華銷售已算得上恢復(fù),可比門店銷售錄得3%增幅,系統(tǒng)銷售增長6%,新開了323家門店,又額外升級了720家門店。
肯德基的成功復(fù)蘇,讓其變成了百勝中國的“造血機器”,2019年和2020年一季度,肯德基營收占百勝中國的總體營收分別是69%和72.5%,這也再一次證明了屈翠容的商業(yè)能力。
三
然而,多年來靠著肯德基和必勝客兩條腿走路的百勝中國,必勝客這一條腿已經(jīng)頹勢盡顯,必勝客同店銷售額2016年下降7%,2017年增長1%,2018年下降5%,2019年增長1%。
公司營收過分依賴肯德基,不是一件好事,所以要盡快補齊另一條腿的短板。
于是,屈翠容將新的增長點瞄準(zhǔn)了中餐市場。
早在2005年,百盛中國就自創(chuàng)了中餐品牌“東方既白”,首店開在了上海最繁華的商圈徐家匯,不過由于定位模糊、菜品不夠豐富等原因,東方既白發(fā)展每況愈下。2015年底,門店由原來的30家減少至15家,在此后財報中也鮮少提及。
2012年,百勝中國以46億港元收購了“中華火鍋第一股”小肥羊,持股量達93.2%。
收購后,百勝針對對其“體系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴張瓶頸”等問題進行了系列改革,但收效甚微,小肥羊在國內(nèi)的市場規(guī)模從巔峰時期的700多家,減少至現(xiàn)在的200家左右。