“上游原材料規(guī)?；少?，中游食材集中化加工，下游服務(wù)多品牌”讓主宰這一模式的企業(yè)，成為具備經(jīng)營穩(wěn)定性與持續(xù)性的餐飲平臺。
而下游曾被認為無序、高度分散的餐飲企業(yè)或主動，或被裹挾著，正在被平臺一個點、一個點地串起，最終組成一張覆蓋C端消費者的網(wǎng)。
01 餐飲企業(yè)的野心是什么？
越來越多餐飲企業(yè)試圖成為平臺，從原先單品牌、多門店的連鎖式擴張，進階到重塑供應(yīng)鏈并向行業(yè)開放，與同時組建多品牌矩陣的平臺式經(jīng)營模式。
在重塑供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2021中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，目前門店數(shù)超過10家的連鎖餐飲品牌中，68.3%的品牌采用中央廚房做集中配送，即便是規(guī)模較小的餐飲企業(yè)，也在通過建立精益化中央廚房，進行標準化生產(chǎn)。而具備高產(chǎn)能中央廚房的龍頭餐飲企業(yè)則尋求向外賦能。
嗅到味道的資本自2019年開始就將針對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的投資，作為押注餐飲行業(yè)未來方向的表達。
重塑供應(yīng)鏈雖是近兩年大火，但早在10年前就有創(chuàng)業(yè)者試水。
以海底撈為例，其于2011年就在上游成立了扎魯特旗海底撈負責羊肉供應(yīng)；在中游則分別成立了蜀海供應(yīng)鏈負責食材采購加工與儲存運輸，頤海國際負責底料與調(diào)味料供應(yīng)；下游成立了蜀韻東方負責裝修施工、微海咨詢負責人力資源與服務(wù)、紅火臺負責餐飲軟件服務(wù)等。
在過去的數(shù)年間，上述企業(yè)都被視為僅服務(wù)于海底撈的跑腿小弟，但隨著整個供應(yīng)鏈體系逐步的開放，這些企業(yè)所提供的的服務(wù)開始向7—11、九毛九等品牌開放。
除卻海底撈，西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、大娘水餃、真功夫、永和等品牌，均早早就向上游供應(yīng)鏈體系探索。
多品牌策略近兩年同樣風靡餐飲圈。無論是新秀，還是行業(yè)老臘肉，紛紛搭建起了品牌矩陣。在上市餐飲企業(yè)中，采用多品牌策略的企業(yè)達到了70%以上。
各家的多品牌主要有三種來源：
其一，通過企業(yè)內(nèi)部孵化，創(chuàng)立自有品牌。
以九毛九為例，其以初始品牌九毛九、太二酸菜魚起家后，又借助企業(yè)的品牌效應(yīng)、中央廚房、配送中心、信息化系統(tǒng)等，內(nèi)部跨品類孵化慫、那未大叔、2顆雞蛋餅等新品牌。
其二，通過投資并購獲取新品牌。
例如海底撈為尋求餐飲市場新增量，一方面通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)培育十八汆、新秦派、撈派有面兒、佰麩私房面等；一方面又通過收購的方式，拿下漢舍中國菜、HaoNoodle、優(yōu)鼎優(yōu)等多個品牌。
其三，通過品牌授權(quán)，獲得品牌區(qū)域經(jīng)營權(quán)。
例如百盛中國將國際品牌肯德基、必勝客等引入國內(nèi)，挖掘西式快餐在中國市場的潛力。
02 餐飲企業(yè)為什么想蛻變?yōu)槠脚_？
餐飲企業(yè)紛紛蛻變?yōu)槠脚_型經(jīng)營模式，原因不難推導(dǎo)：
1、疫情加速行業(yè)進程，單一品牌運作風險大，多品牌發(fā)展勢必向平臺型企業(yè)演變。
從需求端來看，消費升級伴隨代際更迭，健康、安全、環(huán)保等新消費需求不斷涌現(xiàn)，同時消費者更注重體驗與精神消費，青睞爆款產(chǎn)品與網(wǎng)紅品牌，市場需要探索并滿足新一代消費主力軍需求偏好，也需要新品牌滿足消費者的新鮮感。
從供應(yīng)端來看，疫情為餐飲行業(yè)帶來較大影響，門店暫時停業(yè)、堂食需求下降等問題使企業(yè)盈利能力受到較大沖擊，行業(yè)整合加劇。入局者或由于抗風險能力弱被迫淘汰，或利用自身多年經(jīng)營積累的品牌優(yōu)勢和忠實用戶，發(fā)展新品牌，尋找第二增長曲線。
而多品牌策略的成功實施，必然伴隨著企業(yè)多品牌發(fā)展的戰(zhàn)略思維的養(yǎng)成、新品牌打造方法論的打磨、組織架構(gòu)的調(diào)整與企業(yè)管理能力的迭代。
系統(tǒng)化的改變將企業(yè)經(jīng)營重心從追求單一品牌業(yè)績拓展到關(guān)注新品牌孵化成功率與多品牌運營，走向平臺型企業(yè)。
2、餐飲未來連鎖率提升已成趨勢，同時連鎖餐飲企業(yè)的經(jīng)營壁壘較以往明顯抬高，成為平臺才能更好地進行連鎖化經(jīng)營。
中國餐飲業(yè)正在快步走向萬店時代。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，中國餐飲行業(yè)連鎖化率從2019年的13.3%提升至2015年的15.0%，萬店以上規(guī)模連鎖加盟門店數(shù)三年占比翻倍。
此外，相較2020年美國61%，日本53%的連鎖化率水平，國內(nèi)餐飲業(yè)連鎖化尚處早期階段，發(fā)展空間廣闊。
對于餐飲連鎖企業(yè)而言，存在大量可開拓市場。近年來無論是向二三線城市滲透的海底撈；還是快速占領(lǐng)一線城市重要點位的和府撈面；以及加快走出湖南，向一線城市鋪開的文和友……都在加碼全國化布局，謀求規(guī)模化發(fā)展。
但另一方面，連鎖經(jīng)營下的標準化需求，不斷上漲的人工、房租成本，都市快節(jié)奏生活、外賣業(yè)務(wù)對快速出餐的需求；以及疫情沖擊下，餐飲企業(yè)的經(jīng)營壁壘的提高，都指向了中央廚房的建設(shè)——通過對食材標準化、規(guī)?；A(yù)加工，在保障菜品口味穩(wěn)定下，控制后廚面積、烹飪時間與人員成本，配合企業(yè)的快速擴張。
但綜合來看，中央廚房、冷鏈物流倉儲配送體系的建設(shè)以及之后投入運營都極為燒錢。
根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，當門店數(shù)量在30家時，由于后端供應(yīng)鏈體系的拖累，餐飲企業(yè)幾乎很難盈利。在30~100家時，規(guī)模效益的優(yōu)勢初顯，食材成本占比從35%下降至25%左右。門店數(shù)量超過百家之后，全產(chǎn)品線平均成本降至22%左右。
因而餐飲龍頭在建立中央廚房后，希望成為平臺開放供應(yīng)鏈體系，加大產(chǎn)能，取得規(guī)?；找妗６⌒筒惋嬈髽I(yè)由于無力承擔供應(yīng)鏈體系自建及運營成本，傾向于借助平臺供應(yīng)鏈體系發(fā)展。
3、平臺型餐飲企業(yè)具備更佳的經(jīng)營模式，更穩(wěn)定的業(yè)績增長途徑。
餐飲行業(yè)競爭極度激烈。因行業(yè)進入門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶轉(zhuǎn)換成本低等因素，單品牌企業(yè)擴張邊界明顯。當品牌老化，或者同類品牌門店數(shù)量飽和，業(yè)績增長即進入瓶頸期。
海底撈正是遭遇年輕化品牌分食，與下沉市場本地品牌狙擊，呈現(xiàn)出擴張侵蝕單店盈利能力，翻臺率連續(xù)下降等問題，核心業(yè)務(wù)增長困難。
同時，對于依賴單一品牌的餐飲企業(yè)而言，一旦核心品牌陷入“信任危機”，重塑品牌形象，挽回局面困難。企業(yè)無論在成長性，還是經(jīng)營穩(wěn)定性上都要大打折扣。例如味千拉面在“骨湯門”事件后，品牌形象一蹶不振，業(yè)績持續(xù)下滑。
成為平臺型企業(yè)則可讓餐飲企業(yè)擺脫上述困境，憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢與多品牌運營能力服務(wù)更多終端門店。這種優(yōu)勢與能力會隨著門店數(shù)量的增長而強化，成為企業(yè)護城河，取得更為長期穩(wěn)定的擴張，并在資本層面注入想象空間。
例如，百勝中國是國內(nèi)典型的老牌餐飲企業(yè)，自1987年首次進入中國市場，已有34年，旗下主力品牌肯德基、必勝客已經(jīng)度過高速增長期。
近些年雖然必勝客經(jīng)營起伏較大，開店節(jié)奏放緩，但依托肯德基在低線城市的滲透擴張、現(xiàn)有城市的加密、后端供應(yīng)鏈能力，百勝中國整體業(yè)績穩(wěn)健。
03 哪些企業(yè)有成為平臺型企業(yè)的基礎(chǔ)？
餐飲企業(yè)平臺化發(fā)展的沖鋒哨已經(jīng)吹響，但并非所有企業(yè)都站在同一起點。
一開始就切入了市場空間大、易標準化餐飲品類賽道的企業(yè)顯然更具優(yōu)勢。
餐飲賽道中，大眾關(guān)注度、產(chǎn)品標準化程度雙高的品類，更容易成功孵化新品牌。
滿足這些條件的品類主要有四種：可根據(jù)個人偏好調(diào)整口味的火鍋類、地域口味相差不大的主食類、注重效率的快餐類、重口味易成癮的川菜與湘菜。近些年發(fā)展較好的老鄉(xiāng)雞、老娘舅、和府撈面、太二酸菜魚、魚你在一起等均出自上述品類。
另一方面，由于上述品類市場空間大、爆發(fā)快，可在更短的時間實現(xiàn)品牌營收的快速增長，能夠承擔中央廚房初期建設(shè)成本，因而有實力向行業(yè)中、上游延伸，完善供應(yīng)鏈體系。此外，這些品類入局者眾多，天然可與品牌共享供應(yīng)鏈，品牌轉(zhuǎn)型平臺更加容易。
具備價格優(yōu)勢，能夠進入下沉市場的企業(yè)，同樣更容易蛻變?yōu)槠脚_。
定位中高端的品牌，由于高昂的售價，過窄的受眾面，往往難以走出一二線城市。而即便在一二線城市也僅能存活于特定點位，在市場擴張上困難重重。
據(jù)艾媒咨詢《2021年中國網(wǎng)民在網(wǎng)紅餐飲次均消費金額區(qū)間》的數(shù)據(jù)，67.6%的人群在網(wǎng)紅餐飲的消費金額在51-200元的區(qū)間，僅5.1%的人群消費金額超過300元。定位在高端的餐飲較難穿透中低消費客群，高端餐飲增長邊界明顯。
定位大眾餐飲、低產(chǎn)品售價的品牌，則更有機會在廣闊的下沉市場密集布局。華萊士、正新雞排能夠走進全國，與其低廉的產(chǎn)品售價密切相關(guān)。而全國終端門店網(wǎng)絡(luò)的形成，將為中央廚房、倉儲物流體系進入各區(qū)域市場，服務(wù)各市場內(nèi)的其他品牌奠定基礎(chǔ)。
企業(yè)能否轉(zhuǎn)型為平臺，歸根結(jié)底是對企業(yè)能力的考驗。能夠在戰(zhàn)略上具有前瞻性，戰(zhàn)術(shù)上緊密配合的企業(yè)更有機會成為平臺。
企業(yè)強大的品牌運營、快速增長的服務(wù)門店數(shù)量，是內(nèi)部管理能力的映射。具體來看，餐飲企業(yè)優(yōu)秀的管理能力主要體現(xiàn)在兩個方面：
戰(zhàn)略上，具備前瞻性。不同的時代背景下，有著不同的消費觀念和訴求，管理層需要洞悉消費者喜好，打造符合新生代需求或潮流趨勢的新品牌，提供消費者真正需要的產(chǎn)品，并塑造品牌精神內(nèi)核與消費者建立起共情關(guān)系，以此獲得認同，建立長期經(jīng)營壁壘。
戰(zhàn)術(shù)上，緊密配合。企業(yè)所有表象背后可歸因于公司在產(chǎn)品、營銷、擴張以及組織管理上的動作。戰(zhàn)略的實施需要各部門的積極參與與部門間的有效協(xié)同。以產(chǎn)品力打造高翻臺率與復(fù)購率；以品牌營銷拓展用戶規(guī)模；以單店盈利能力支撐門店良性擴張；同時匹配相應(yīng)的激勵措施激發(fā)組織架構(gòu)中人的積極性，促進企業(yè)平穩(wěn)運營。
呷哺呷哺能夠培育出湊湊、九毛九能夠培育出太二，都并非偶然：成功的品牌孵化經(jīng)驗、高度標準化及可擴展的經(jīng)營模式、支持全國性擴張的供應(yīng)鏈體系、高效的組織架構(gòu)等，都是其能夠向平臺型餐飲企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。