如果不說(shuō)歷史上的傳統(tǒng)餐飲，那么團(tuán)餐可以算是新中國(guó)改革開放之前較為前沿的餐飲品類，在還沒(méi)改革開放的時(shí)候，大鍋飯就是新現(xiàn)代團(tuán)餐的起點(diǎn)了，之后從大鍋飯到改革開放，再到疫情后的當(dāng)下，整個(gè)餐飲業(yè)在近幾十年迸發(fā)著驚人的活力。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，團(tuán)餐在現(xiàn)在有近2萬(wàn)億的規(guī)模，團(tuán)餐的市場(chǎng)份額從學(xué)校、工廠、工地再到企業(yè)食堂以及小群體餐飲等等，這些都是團(tuán)餐的主要方向。
然而，今日的餐飲與往日不同，包括團(tuán)餐領(lǐng)域也在發(fā)生一些新的變化。變化和機(jī)遇通常是一體的，在變化之外，行業(yè)也迎來(lái)了一些新的挑戰(zhàn)。
團(tuán)餐講究地方性質(zhì)、權(quán)力資格性質(zhì)，而非品牌和寡頭
從餐飲環(huán)境來(lái)看，整個(gè)餐飲業(yè)在疫情之后陷入了一種新的發(fā)展邏輯，這種邏輯是快速的工業(yè)化、連鎖化、規(guī)?；?018年，中國(guó)餐飲連鎖化率僅有12%(之前更低)，到了2022年，這個(gè)數(shù)據(jù)飆升到了19%，雖然與美國(guó)、日本等超過(guò)50%的高連鎖化率仍有差距，不過(guò)中國(guó)餐飲連鎖化的增長(zhǎng)效率確實(shí)在加快。
與社會(huì)餐飲不同，團(tuán)餐的連鎖化問(wèn)題更是一言難盡。如果到街頭去調(diào)研，問(wèn)大家社會(huì)餐飲有哪些餐飲品牌，大多數(shù)人可以隨口說(shuō)出幾個(gè)甚至幾十個(gè)，如果再問(wèn)及有沒(méi)有認(rèn)識(shí)的團(tuán)餐品牌，大多數(shù)人基本是啞口無(wú)言的。
在社會(huì)層面，好像幾乎沒(méi)有人會(huì)去關(guān)注食堂背后的餐飲品牌，大家只是聊起某個(gè)檔口。實(shí)際上，團(tuán)餐不是某一個(gè)品牌，而是一家公司，它大多時(shí)候只會(huì)出現(xiàn)在甲方的合同里。
過(guò)去乃至于當(dāng)下，團(tuán)餐的主流是三條線：其一是自營(yíng)，比如企業(yè)自建食堂、自負(fù)盈虧；其二是外包，通過(guò)招標(biāo)入駐，合作方式也比較多樣，有統(tǒng)一外包，也有分散外包；其三是勞務(wù)派遣，相當(dāng)于出賣勞動(dòng)力。
自營(yíng)容易滋生腐敗，但外包和勞務(wù)派遣也不能說(shuō)就是完美的解決方案，團(tuán)餐自營(yíng)是不需要品牌力的，而外包和勞務(wù)派遣通常也不會(huì)有對(duì)C端進(jìn)行品牌化的需求，團(tuán)餐企業(yè)的名頭通常只有圈內(nèi)人才知曉，實(shí)際也不是團(tuán)餐品牌沒(méi)有向C端品牌化宣傳的需求，只是沒(méi)有必要。
因?yàn)閳F(tuán)餐對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，它就是一門壟斷的生意，即使團(tuán)餐企業(yè)聲名在外，也不可能會(huì)讓顧客主動(dòng)選擇某一個(gè)團(tuán)餐品牌，不是顧客說(shuō)了算，而是甲方說(shuō)了算。
除去自營(yíng)，團(tuán)餐企業(yè)都知道拿下一個(gè)合同有多難，大多團(tuán)餐企業(yè)基本是只有短暫的地方使用權(quán)，此外，團(tuán)餐企業(yè)有實(shí)力、有年頭不代表就能致勝，更多還是講人脈和資源。
舉個(gè)例子，以貴州高校食堂項(xiàng)目為例，有統(tǒng)計(jì)稱，中標(biāo)單位70%都是剛成立的小公司，且大部分是一些非資深團(tuán)餐企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)。
據(jù)2020年團(tuán)餐發(fā)展報(bào)告的數(shù)據(jù)，40%的團(tuán)餐企業(yè)僅在一個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)，跨省經(jīng)營(yíng)的團(tuán)餐企業(yè)不到22%，這與美國(guó)日本等國(guó)家的團(tuán)餐有60%以上的市場(chǎng)集中度還有很大差距。
這也同時(shí)指明，團(tuán)餐領(lǐng)域在C端和B端都沒(méi)有品牌效應(yīng)，更沒(méi)有寡頭效應(yīng)，甚至可以說(shuō)，團(tuán)餐市場(chǎng)不需要頭部企業(yè)，從某些程度來(lái)看，團(tuán)餐甚至都不算是完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。
非常明顯，這是一個(gè)相對(duì)落后且半封閉的餐飲業(yè)態(tài)。
團(tuán)餐是一塊被吃過(guò)的蛋糕，但還是擋不住被多方勢(shì)力分食
如果只看形式，有觀點(diǎn)指出，今天的團(tuán)餐和現(xiàn)在的美食檔口差不多，不僅看起來(lái)都是檔口的生意，更是因?yàn)闄n口的傳統(tǒng)化。檔口店由于多是傳統(tǒng)餐飲，同樣也沒(méi)有品牌價(jià)值，更沒(méi)有品牌效應(yīng)，不過(guò)在近些年，我們也看到了美食街、美食檔口的品牌化改革，這一點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)倒是和團(tuán)餐類同。
在團(tuán)餐企業(yè)的三種路徑之外，還有一種方式是品牌獨(dú)立入駐。在當(dāng)下，品牌入駐成了團(tuán)餐的一個(gè)新改革，最典型的是飲品、咖啡品牌，瑞幸、四葉咖的不少門店開在了寫字樓大堂，早早就著眼于企業(yè)團(tuán)餐飲品，Manner、蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂等品牌近些年也在加大力度進(jìn)入高校，飲品品牌集中化、規(guī)?；ベ崍F(tuán)餐市場(chǎng)的錢，可見社會(huì)餐飲與團(tuán)餐領(lǐng)域是可以打通的，兩者不是完全封閉的狀態(tài)。
看來(lái)，社會(huì)餐飲的入局，這是團(tuán)餐賽道的一個(gè)重要變化，在社會(huì)餐飲的另一面，工業(yè)企業(yè)、社會(huì)餐飲企業(yè)等非團(tuán)餐企業(yè)也對(duì)團(tuán)餐發(fā)起了跨界，比如雙匯、安井、三全、思念、巴比饅頭、新希望等企業(yè)，它們向C端售賣零售產(chǎn)品，也向團(tuán)餐企業(yè)供應(yīng)餐飲產(chǎn)品。
其中的服務(wù)形式五花八門，有直接下場(chǎng)經(jīng)營(yíng)食堂的，也有提供速凍產(chǎn)品的，而團(tuán)餐還有另一個(gè)重要的變化：預(yù)制菜的入局。在2022年，華東、華南等多地確立了團(tuán)餐預(yù)制菜的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，一些地方政府也在推動(dòng)地方預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈的落地和完善，以規(guī)范化、規(guī)?；?wù)于團(tuán)餐市場(chǎng)。
在過(guò)去，團(tuán)餐更多是手工化產(chǎn)業(yè)，但工業(yè)凍品很早就進(jìn)入了團(tuán)餐市場(chǎng)，比如凍品包子、湯圓、花卷、饅頭、小籠包等，這些通常交由成熟的工業(yè)化企業(yè)，但對(duì)于小炒、煲仔類以及食材處理則還是依賴于檔口廚房操作，到了近些年，隨著凈菜效率的提高和成本的降低，標(biāo)準(zhǔn)化的凈菜解決方案進(jìn)入了團(tuán)餐，還有的團(tuán)餐企業(yè)則是采用全工業(yè)成品經(jīng)營(yíng)，可見預(yù)制菜確實(shí)多維度進(jìn)入了團(tuán)餐解決方案。
此外，我們還要關(guān)注到團(tuán)餐行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)際上，團(tuán)餐的數(shù)字化更多僅限于支付的數(shù)字化，因?yàn)樘幱?ldquo;半壟斷半封閉場(chǎng)景”，團(tuán)餐企業(yè)也不需要急于數(shù)字化改革，對(duì)于大多團(tuán)餐企業(yè)來(lái)說(shuō)，這份合同的周期和利潤(rùn)，早早就是周期化和固定化了的，在后面的發(fā)展經(jīng)營(yíng)中投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際并不劃算，因?yàn)榧炔荒苄纬砷L(zhǎng)效資產(chǎn)，也不能為后續(xù)合作增加可能。
真正對(duì)數(shù)字化感興趣并持續(xù)專注的是自營(yíng)和頭部團(tuán)餐企業(yè)，還有本就做好了數(shù)字化準(zhǔn)備的社會(huì)餐飲品牌們，總體來(lái)看，如果不能解決團(tuán)餐的連鎖化、集中化、長(zhǎng)期化以及開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，團(tuán)餐的數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)力是不足的。
變局橫生的團(tuán)餐市場(chǎng)：社會(huì)餐飲入局、數(shù)字化窘境和發(fā)展難題
變革通常代表著行業(yè)的危機(jī)，這兩者是近親。在近期，隨著巴比食品財(cái)報(bào)發(fā)布，有評(píng)論認(rèn)為，團(tuán)餐成了巴比集團(tuán)的累贅。還有評(píng)論表明，多數(shù)團(tuán)餐企業(yè)在疫情之后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)并不理想，而或許這也是團(tuán)餐企業(yè)們后退一步的根本原因，局內(nèi)人退一步，局外人進(jìn)一步，社會(huì)餐飲才能進(jìn)軍團(tuán)餐市場(chǎng)，蜜雪冰城、南京大排檔、老鄉(xiāng)雞等品牌紛紛到團(tuán)餐地盤去開店。
團(tuán)餐市場(chǎng)過(guò)去長(zhǎng)期是化零(零碎)為整，但是這樣的大整合并不能提高企業(yè)效率并使得企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，在團(tuán)餐的市場(chǎng)規(guī)則下，有業(yè)內(nèi)人士直言了行業(yè)的狀態(tài)：壓款嚴(yán)重、回本周期較長(zhǎng)、利潤(rùn)率偏低，團(tuán)餐只是好看，錢并不好賺。
有些與大公司長(zhǎng)期合作的團(tuán)餐企業(yè)指出，哪怕食材和人工成本在近些年持續(xù)增長(zhǎng)，但自己已經(jīng)十多年沒(méi)有漲過(guò)價(jià)了，每次向甲方打漲價(jià)申請(qǐng)都會(huì)被駁回，這也使得團(tuán)餐企業(yè)不得不在管理、食材、人才等方面壓縮，但帶來(lái)的惡果是顧客不滿意、甲方不滿意，自己也賺不到錢。
且不說(shuō)甲方，顧客如果不滿意，這帶來(lái)的惡果是特別明顯的，比如客流量和客單價(jià)的下滑。團(tuán)餐收入指標(biāo)有兩個(gè)：用餐人數(shù)和餐標(biāo)(客單)，顧客不滿意，要么少買，要么出去吃或者點(diǎn)外賣。有些自營(yíng)或者有后臺(tái)關(guān)系的可能會(huì)通過(guò)禁止顧客點(diǎn)外部的外賣來(lái)“挽回客單”，但這通常只能激化矛盾。
如果團(tuán)餐的背景問(wèn)題不能解決，或許化整為零、把規(guī)模打散、引入社會(huì)餐飲會(huì)是一個(gè)可以采用的解決方案，但這其實(shí)又是一個(gè)循環(huán)利益的問(wèn)題，最終還得看甲方需求和規(guī)則。
對(duì)于一些能在團(tuán)餐業(yè)務(wù)賺到錢的企業(yè)，它們也需要通過(guò)提高客戶滿意度來(lái)增收，頭部企業(yè)雖然不能通過(guò)規(guī)模化和品牌價(jià)值獲得必然的增長(zhǎng)，但如何與甲方打交道、如何做好顧客服務(wù)，頭部團(tuán)餐企業(yè)顯然更有辦法，它們有經(jīng)驗(yàn)和人才去思考如何提高客單和如何開發(fā)新品等，當(dāng)然有更大的可能在團(tuán)餐大戰(zhàn)中活下來(lái)并發(fā)展下去。
團(tuán)餐的變革已來(lái)，這是問(wèn)題也是機(jī)會(huì)，團(tuán)餐企業(yè)和甲方都在面臨社會(huì)餐飲零散進(jìn)入團(tuán)餐市場(chǎng)的新變革，團(tuán)餐在過(guò)去更像是政策和權(quán)力的產(chǎn)物，那么也可能導(dǎo)致舊有的合作方式以及規(guī)則下沉淀的資源(比如過(guò)去的糧票等)在未來(lái)失效。
這也使得團(tuán)餐企業(yè)過(guò)去的思維和優(yōu)勢(shì)都需要重置和刷新，或許從團(tuán)餐中走出來(lái)，去提供團(tuán)餐解決方案，也或者走出去進(jìn)入社會(huì)餐飲賽道，更包括從大團(tuán)餐走入小檔口品牌發(fā)展模式，這些都是變數(shù)與方案。
我們還了解到，團(tuán)餐的百花齊放不僅僅是預(yù)制菜化、社會(huì)餐飲化，還有智能化、高級(jí)化等，比如一些團(tuán)餐企業(yè)接入了營(yíng)養(yǎng)師來(lái)優(yōu)化菜單、提升團(tuán)餐品質(zhì)，團(tuán)餐不單是性價(jià)比，還有高端化、品質(zhì)化的路可以走。
總而言之，團(tuán)餐正處于新的發(fā)展風(fēng)口，行業(yè)人的思維還需要開放些。