我們在未來若干天內(nèi)，將持續(xù)關(guān)注那些在這場突如其來的危機中，堅守企業(yè)本分的同時當(dāng)好社會公民、堅持為社會創(chuàng)造價值的同時、也在為自己的明天尋找生機的商業(yè)力量與科技力量。它們快速應(yīng)變，臨危不懼。
當(dāng)下這場抗疫戰(zhàn)爭，是這個國家、全體民眾本能地在追求生命力。
以各種方式支援醫(yī)治一線，同時快速進行內(nèi)部調(diào)整以減輕企業(yè)損失，也是企業(yè)在追求生命力。救人，亦要自救。
“戰(zhàn)疫”之后，期待一個生命力更加旺盛的明日中國。
今天我們主要呈現(xiàn)的是海底撈如何以組織系統(tǒng)之力應(yīng)對疫情危機，虎嗅希望以此給更多企業(yè)提供應(yīng)對時艱的借鑒。
1月26日，大年初二，海底撈在官微上發(fā)布了一則休市通告，稱“即日起至1月31日暫停營業(yè)”。海底撈做此休市決定的時間，早于絕大部分的餐飲企業(yè)。
1月31日，海底撈再發(fā)通告，延長暫停營業(yè)時間，后續(xù)營業(yè)時間將視疫情發(fā)展及國家規(guī)定另行通知。
截至今日（2月3日），海底撈在中國境內(nèi)的550家店（海底撈2019年上半年報數(shù)據(jù)）已經(jīng)“熄火”了9天。
不止如此，海底撈連外賣業(yè)務(wù)也全線暫停。
這看起來有點過于“一刀切”，畢竟不少餐企在眼下缺了堂食這條粗腿支撐之后，正極力以外賣來自救。何況海底撈是一家有巨大品牌光環(huán)及外賣基礎(chǔ)的餐企。
要知道，2003年的非典之時，海底撈的核心陣地尚在西安，應(yīng)顧客要求，那時的海底撈便在當(dāng)?shù)刈銎鹆送赓u，帶隊的還是海底撈現(xiàn)在的首席運營官楊小麗。這項外賣業(yè)務(wù)就是海撈送的前身。由于在當(dāng)時頗為成功，這次非典危機之中的外賣嘗試，被作為成功案例寫入了海底撈用以文化傳承的手冊之中。
海底撈的首席戰(zhàn)略官周兆呈告訴虎嗅Pro：“暫停營業(yè)主要為了響應(yīng)國家號召，減少外出聚餐，保護顧客安全的同時也減少員工的危險。外送方面也是出于保護顧客和員工的安全，盡量減少交叉感染的幾率。”
“也只有海底撈這樣的深口袋有底氣這么做。”幾位餐企老板如是對虎嗅Pro感慨。參考海底撈2019年中期報告數(shù)據(jù)，據(jù)虎嗅Pro粗略計算，海底撈休市9天，僅門店營收損失+支付員工成本就要超過7億元。 何況這是春節(jié)，是絕大部分餐企都能把營收翻一番的黃金檔期。
西貝莜面村創(chuàng)始人賈國龍前日接受媒體采訪時也提到，“本來預(yù)估春節(jié)所在月份能有七八億（收入），現(xiàn)在七八億的生意突然變成0，進項沒了，你還得付出。”
作為國內(nèi)唯一一家年營收破百億的餐飲企業(yè)，25歲的海底撈如今正值盛年，是國內(nèi)諸多有心做大的餐企的唯一標(biāo)桿。其創(chuàng)始人張勇本人雖只是技校畢業(yè)，卻精于管理之道，在很大程度上，他以系統(tǒng)化的管理能力令550家門店、10萬員工（含蜀海頤海）都能輸出高度標(biāo)準(zhǔn)化且有質(zhì)量的服務(wù)。
這樣的組織管理能力，在海底撈應(yīng)對本次新型肺炎疫情危機之中，也體現(xiàn)得淋漓盡致。
10萬員工、全國范圍爆發(fā)的大規(guī)模傳染性疾病，這意味著，若海底撈在任何一個細(xì)處的疏忽大意，都會給企業(yè)造成系統(tǒng)性風(fēng)險。因此，海底撈啟動了最高級別的響應(yīng)機制，全線投入這場只許打贏的戰(zhàn)斗。
預(yù)警及響應(yīng)
一直以來，對于海底撈，張勇最關(guān)心的只有兩件事：流程制度管理和食品安全。 任何一家連鎖餐飲企業(yè)想要穩(wěn)步做大，都需要這兩樣基礎(chǔ)。至于說公司到底賺了多少錢、在哪兒開店，張勇一直很少過問。
流程制度管理，其核心目標(biāo)在于實現(xiàn)組織內(nèi)外人與人之間的協(xié)同，以此提高工作效率，再用一套標(biāo)準(zhǔn)來保證工作質(zhì)量。事實上，任何一個組織機構(gòu)都必須是按照流程將人組織起來。
而對于食品安全，張勇則曾如是說，“我怎么死的我得想清楚”。
對于所有餐飲企業(yè)而言，此次肺炎疫情危機對他們最核心的沖擊與挑戰(zhàn)也正源于如上兩件事。
挑戰(zhàn)第一問便是，這家企業(yè)是否具備危機/安全預(yù)警機制？ 此即所謂，凡事欲則立不預(yù)則廢。
“早在2020年1月3日，‘武漢發(fā)現(xiàn)不明原因肺炎’的新聞在海底撈內(nèi)部引起關(guān)注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發(fā)了《關(guān)于冬季預(yù)防諾如病毒等冬春流行性疾病的預(yù)警通知》，特別提醒了由于武漢出現(xiàn)不明原因肺炎，應(yīng)避免外出至人群聚集地。
“1月9日，海底撈向門店下發(fā)《關(guān)于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學(xué)習(xí)，并開始持續(xù)關(guān)注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態(tài)。”
以上兩段來自周兆呈給虎嗅Pro的回復(fù)。它給我們兩點提示：一是，海底撈有食品安全管理中心，這套食安管控體系是作為的，而非擺設(shè)， 它會迅速匯集內(nèi)外部信息并進行及時響應(yīng)，而組織化、流程化的食品安全管控體系是多數(shù)餐企都不具備的；其二，海底撈的信息情報反饋機制相對高效。
對于海底撈的信息情報反饋機制，筆者在2015年就領(lǐng)教過一次。當(dāng)時我采訪了張勇，在對話中，我提及自己在海底撈北京某家門店的兩段見聞，但并沒有告知他具體是哪家店，他當(dāng)時被我問的有些懵，畢竟此時海底撈全國已有109家門店，而張勇早不關(guān)注這些細(xì)節(jié)。結(jié)果次日一早，張勇找我確認(rèn)，你說的事情出自xx門店，并向我解釋了兩件事的具體來龍去脈。當(dāng)時我便震驚于海底撈這種快速準(zhǔn)確的事后追溯能力和信息網(wǎng)絡(luò)自上而下的通達(dá)程度。
挑戰(zhàn)第二問則是：從幾百到數(shù)萬人的企業(yè)，如何保證頂層的安排、指令能夠不變形的高效傳導(dǎo)到企業(yè)末端的每一名員工？
為此，海底撈架構(gòu)起了一套戰(zhàn)時組織。
1月23日，武漢封城，疫情事態(tài)趨于嚴(yán)重，海底撈高層旋即作出決定，成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場，處于隨時應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)：
由董事長張勇?lián)慰傊笓]，負(fù)責(zé)組織架構(gòu)搭建；首席運營官楊小麗擔(dān)任第一副總指揮，負(fù)責(zé)門店員工安置與防疫；首席戰(zhàn)略官周兆呈擔(dān)任第二副總指揮，負(fù)責(zé)緊急上報機制；執(zhí)行董事施永宏擔(dān)任第三副總指揮，負(fù)責(zé)物資供應(yīng)分配；決策委員會委員茍軼群擔(dān)任第四副總指揮，負(fù)責(zé)資金調(diào)度管理。
同天，海底撈成立武漢現(xiàn)場總指揮部，由武漢五店店經(jīng)理李娜擔(dān)任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責(zé)武漢地區(qū)27家門店疫情應(yīng)對工作和員工安置。店經(jīng)理余輝、李海超、蜀海物流城市經(jīng)理林書波擔(dān)任副指揮，27家門店店經(jīng)理作為組員。
1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數(shù)量超過30家的城市建立指揮部。
1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國范圍內(nèi)成立24個城市區(qū)域現(xiàn)場指揮部，涵蓋內(nèi)地所有門店。
在每個城市/區(qū)域，海底撈總部指定了一位店經(jīng)理擔(dān)任現(xiàn)場總指揮，全權(quán)主責(zé)各自城市和區(qū)域的門店應(yīng)對和員工安置。并按照同樣模式設(shè)立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區(qū)域的店經(jīng)理擔(dān)任組員，每個指揮部均配備物流供應(yīng)和食品安全管理人員。
“這種戰(zhàn)時組織架構(gòu)，打破既有的層級，每個城市委任一位現(xiàn)場總指揮，直接管理所有門店店經(jīng)理， 同時有店經(jīng)理、蜀海供應(yīng)鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協(xié)助工作，但副指揮不具有決策權(quán)，統(tǒng)一由現(xiàn)場總指揮決策。確保執(zhí)行力和決策的效率。”周兆呈對虎嗅Pro解釋。
海底撈這套應(yīng)戰(zhàn)組織架構(gòu)中，均按梯級設(shè)立后備人選，任何一個層級人員若出現(xiàn)發(fā)燒等癥狀，立即由后備人選接替指揮，保證每個城市/區(qū)域的決策大腦始終能夠運轉(zhuǎn)下去，而不會因為一人倒下而面臨群龍無首的窘境。
換個視角來看，這正是海底撈的一場全員練兵，也是其人才培養(yǎng)、干部選拔的絕佳試煉場。
人員安置與管理
在海底撈成立防控疫情總指揮部之初，其實是考慮了繼續(xù)營業(yè)這種可能的，春節(jié)期間，海底撈全國仍有3萬多員工留守在各個城市的門店。但僅3天之后，海底撈便決定休市。
全部暫停營業(yè)之后，海底撈總部關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向?qū)５讚圃谌珖?00多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導(dǎo)原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
第三副總指揮施永宏負(fù)責(zé)指揮各區(qū)域城市指揮部就地妥善安置和照顧員工，做好防護保障、物資保障、生活保障和工資保障。“我們會按照國家法律法規(guī)和各地政府的具體要求和企業(yè)的實際情況，合法合規(guī)地發(fā)放員工的工資。”周兆呈表示。
疫情蔓延之后，擔(dān)憂、恐慌等情緒也隨之在社會上、員工中散播開來，會產(chǎn)生這種情緒雖屬人之常情，其中卻孕育著不安定因素。為此，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導(dǎo)團隊，按區(qū)域分成四組，為員工提供心理咨詢。 第一副總指揮楊小麗負(fù)責(zé)組織對已返鄉(xiāng)員工的心理輔導(dǎo)，區(qū)域城市副指揮專責(zé)落實，每個門店安排專人定期與員工聯(lián)系溝通。
對于疫情期間的員工安置，早在2003年非典之際，海底撈就經(jīng)歷過一次，對此已有經(jīng)驗沉淀。當(dāng)時，海底撈擔(dān)心大家回老家會感染疫病，就將員工都封閉管理起來。海底撈為員工在宿舍里租了很多錄像帶，組織大家觀看，打發(fā)時間，還安排了煮飯阿姨給大家做飯，每天員工會輪流上街噴灑消毒水、幫忙擦窗戶，做些公益。
對于本次疫情中留守門店的3萬名人員，海底撈則進行了分組隔離安排，由第二副總指揮周兆呈負(fù)責(zé)。周兆呈這樣對虎嗅描述自己的工作：“門店端執(zhí)行留守人員分組隔離，確保工作、生活、住宿不出現(xiàn)交叉，降低感染風(fēng)險。最主要的是把人員分組隔離的標(biāo)準(zhǔn)、方式、規(guī)范以及隔離中應(yīng)該遵守的標(biāo)準(zhǔn)確立下來，同時進行抽查，確保執(zhí)行到位。同時我們也借助成立的海底撈防控疫情專家顧問團的資源，對隔離方案進行檢視、修改、完善。”
由于3萬名員工留守在不同城市，海底撈為了確保他們生活起居符合防疫要求和標(biāo)準(zhǔn)，并能及時根據(jù)當(dāng)?shù)卣y(tǒng)一安排進行調(diào)整，總指揮部決定按照城市快速搭建防疫專家顧問團隊，對不同城市門店防疫工作進行指導(dǎo)。
1月27日，海底撈借助官微發(fā)布了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公布了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
生產(chǎn)及供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)
除了要安置大量門店員工之外，海底撈還涉足了食品生產(chǎn)（頤海）及食材供應(yīng)鏈（蜀海），這意味著還有一大批工人、生產(chǎn)人員需要被妥善安置。
疫情之下，人們放棄了出門，吃飯成了個問題，此時對方便食品的需求和鮮菜需求大幅被拉升，而頤海除了生產(chǎn)底料之外，還生產(chǎn)自熱火鍋和自熱米飯。這聽起來是個利好。
1月26日時，海底撈還特意在簡報中提及“總指揮部組織工廠全力以赴加大生產(chǎn)能力，保質(zhì)保量供應(yīng)市場。”
而一天前的1月25日，得知湖北目前急需各類醫(yī)療防護物資、廣大醫(yī)護人員連續(xù)強負(fù)荷工作后，海底撈通過湖北省慈善總會捐贈款物共計500萬元，支援防控。其中包括：300萬元現(xiàn)金用于采購醫(yī)療防護物資，價值200萬元的自熱火鍋產(chǎn)品，為醫(yī)護人員提供方便熱食。
1月28日，海底撈再次通過武漢慈善總會捐贈了16.262噸蔬菜，其中包括土豆、西紅柿、杏鮑菇、娃娃菜、冬瓜等。
疫情持續(xù)之下，這真的是從牙縫中擠出來的物資。1月30日，海底撈不得不在簡報中承認(rèn)：
“目前蜀海供應(yīng)鏈公司生產(chǎn)能力有限，僅能保障海底撈門店員工餐食，以及為7-11、7Fresh、盒馬等超市提供少量產(chǎn)品，但我們也期望蜀海能在2月5日恢復(fù)大部分產(chǎn)能。”
“基于運輸條件的限制、疫情發(fā)展的不確定性、以及需要更多時間與專家對頤海內(nèi)部疫情防控流程和實施細(xì)節(jié)進行推敲，頤海董事會決定將頤?；謴?fù)生產(chǎn)日期由2月2日推遲到2月6日。同時希望盡快啟動馬來西亞柔佛州頤海天然食品公司、美國加州的熊貓貿(mào)易及制造公司、金星食品公司等工廠的生產(chǎn)，滿足海外市場以及補充國內(nèi)市場的部分需求。”
海底撈還決定，采用自建工廠、OEM代加工以及與所在國供應(yīng)鏈合作的多種方式，在半年內(nèi)將供應(yīng)鏈產(chǎn)能大幅度提高。
由于復(fù)工在即，防控疫情總指揮部制定出《疫情監(jiān)測及應(yīng)急預(yù)案》，用以對蜀海、頤海這樣的生產(chǎn)制造型企業(yè)返工進行安排。其預(yù)案詳情如下：
返廠員工肺炎疫情防控要求 （2月1日版本）
一、工廠、城市、職能部門返崗人員要求
1.1返工要求
① 如非必要，員工暫緩返回工作地，可在家辦公。
② 返鄉(xiāng)在湖北省市、返回時途徑湖北、有湖北人員接觸史、與已發(fā)病或疑似病人有接觸史的員工暫時不得返回。
③ 各部門因工作需要必須返崗的人員，由專人負(fù)責(zé)確認(rèn)員工往返時間、乘坐交通工具及車次信息、接觸史信息、途徑信息、是否去過湖北、健康信息、體溫信息等內(nèi)容，符合條件的，安排梯度返回，切不可同時返回，以緩解工作地住宿壓力。
④ 培訓(xùn)返廠人員在返廠途中需注意做好個人防護工作，必須配戴一次性醫(yī)用口罩并4h更換一次，勤洗手、不握手，返程途中避免與人近距離交談。
1.2返崗人員要求
① 進入廠區(qū)時，須有指定專人對其手部、身體周圍、行李進行酒精噴灑消毒。
② 自抵達(dá)工作城市之日起安排在隔離間（原則上一人一間，條件不滿足時可多人一個房間）或在家隔離觀察7天，本人及家人身體狀況良好，無體溫異常、咳嗽、乏力等癥狀可安排上班。
③ 返廠員工隔離期間不得出隔離間，安排專人負(fù)責(zé)送餐，其他按照隔離要求執(zhí)行。
④ 在外住宿員工上下班期間必須佩戴防護口罩，不乘坐公共交通工具。
⑤ 不得安排出差，如有特殊情況，出差前必須給員工提供N95口罩，要求員工路途中必須佩戴口罩。
二、職能部門環(huán)境消毒要求
2.1環(huán)境消毒
2.1.1消毒區(qū)域：
①公共設(shè)施：樓梯、各種按鈕、扶手；
②辦公區(qū)：地面、桌椅表面；
③生活區(qū)：地面、衛(wèi)生間、淋浴間、門把手、各種開關(guān)、各種扶手等人員手部可能接觸的地方。
2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。
2.1.3所有室內(nèi)至少每日開窗12次，每次20min。
2.1.4對空調(diào)系統(tǒng)濾網(wǎng)進行清洗及消毒。
2.2 設(shè)施配置要求
2.2.1 每個辦公室或區(qū)域至少配1個耳部測溫計及1個水銀溫度計；
2.2.2 辦公區(qū)域洗手間同時配備洗手液、75%消毒酒精，便于員工洗手后及時消毒。
疫情隨時發(fā)展變化，海底撈也不斷的進化著自己的應(yīng)對策略與應(yīng)急預(yù)案，使細(xì)節(jié)越來越禁得起推敲。
蜀海在1月28日下午4點到1月29日上午10點，進行了疫情防控演練。這次演練由北京工廠廠長孫葉葉任總指揮，遵循防控疫情總指揮部發(fā)放的《疫情監(jiān)測及應(yīng)急預(yù)案》，在演練過程中，發(fā)現(xiàn)了問題，提出了如下改進方案，并更新在了如上2月1日版本之中：
1、隔離間數(shù)量不足時，應(yīng)重新調(diào)整宿舍分配，在樓道內(nèi)增加密閉式隔板，或?qū)为殬菍幼鳛楦綦x區(qū)域；
2、消毒范圍不能是局部，應(yīng)按方案對本單位全部活動區(qū)域進行全面消毒；
3、送員工就診時，將2人陪同改為1人，在病人條件許可下，盡量避免肢體接觸；
4、之前忽略了對隔離人員心理的關(guān)注，改為安排心理專家每天與隔離人員電話溝通。
海底撈方面表示，在此次演練基礎(chǔ)上，海底撈在全國范圍內(nèi)持續(xù)檢驗、改進演練方案，供海底撈門店、蜀海和調(diào)味料公司頤海借鑒。
失去的與該準(zhǔn)備的
“這個時機太切中餐飲要害了，春節(jié)這波，餐飲只要開門都能賺很多，做七天賺兩三個月的錢，但因為疫情，損失慘重。”上手快業(yè)務(wù)耳機創(chuàng)始人及CEO許星告訴虎嗅。許星在研發(fā)BD這款用以服務(wù)餐企一線員工效能提升的耳機的過程中，接觸了大量國內(nèi)腰部以上餐飲企業(yè)，對他們的現(xiàn)狀頗為了解。
由于海底撈方面不便透露本次疫情對他們現(xiàn)金流所造成的影響，虎嗅在此就簡單粗暴地給海底撈休市九天算了筆賬：
根據(jù)海底撈2019年中期報告，截至6月30日及截止該日止六個月內(nèi)，海底撈從國內(nèi)市場獲得的收入為104.2億元，簡單粗暴計算，平均每天（按6個月180天計算）海底撈的國內(nèi)收入為5789.6萬元。套用這個單日收入數(shù)據(jù)，海底撈休市9天，損失收入約為5.21億元。
同時，根據(jù)中期報告，海底撈海內(nèi)外員工總數(shù)為88378，其半年總員工成本為36.52億元，相當(dāng)于海底撈每天支付的員工成本約為2029萬元。就按這個數(shù)字計算，休市9天，海底撈若正常承擔(dān)員工成本，則要為此付出1.8億元的人工成本。
考慮到此時正值春節(jié)，海底撈的實際損失應(yīng)該只多不少。
僅從銷售額損失和員工成本支出來看，海底撈休市9天，已損失了超過7億元。
不過，對于海底撈這樣的頭部餐飲企業(yè)，扛過這一波危機，并無問題，無非是營收上的損失。
對于更多中小規(guī)模的餐企而言，形勢則要嚴(yán)峻得多。
“這個時間節(jié)點很神奇，大規(guī)模的餐飲企業(yè)都按照慣性思維（來準(zhǔn)備現(xiàn)金流），因為此前沒有任何征兆，是如果提前報出來的話，肯定大家就會有留夠充足的現(xiàn)金流。”成都大龍燚的董事長柳鷙對虎嗅Pro表示。
“如果是春節(jié)前還好辦很多，春節(jié)檔口爆發(fā)，這就很困難，因為第一，股東們春節(jié)要分紅，第二，年終獎和績效也全部發(fā)放完了，所以這時候爆發(fā)疫情，企業(yè)的現(xiàn)金流就很尷尬，因為財務(wù)做預(yù)算的時候，是把春節(jié)期間的收入規(guī)劃進去了的。”
意識到疫情嚴(yán)重性之后，柳鷙馬上要求財務(wù)把全部現(xiàn)金流、應(yīng)收和應(yīng)付都算了出來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還夠撐半年，稍稍放寬了心，但像大龍燚這樣有一定品牌號召力且是加盟為主的品牌，并非多數(shù)（大龍燚旗下兩個品牌，共有直營門店11家，加盟門店300多家，大龍燚輸出品牌及供應(yīng)鏈），大多數(shù)餐飲企業(yè)的現(xiàn)金流情況也不容樂觀。
比如一家做宴席為主的大型餐企，2019年春節(jié)營收3000多萬，今年春節(jié)按照營收3000萬來備貨，囤了幾百萬的貨，結(jié)果營收損失、食材損失、人工凈損失加起來就是4000多萬打了水漂。
柳鷙還給虎嗅Pro算了一筆賬，大龍燚全國300多家門店，受疫情影響不能正常營業(yè)，而春節(jié)備貨（凍貨、鮮貨、底料油碟）卻是平日幾倍。因此就算是疫情過后，也存在一個去庫存的問題。“肯定不可能第一時間恢復(fù)到原來的銷量，對吧？有可能原本一個月消化的火鍋底料，此后要三個月才消化掉。”
對于中小企業(yè)而言，形勢的確不容樂觀。
一批餐飲人向虎嗅Pro表示，希望政府能夠給予企業(yè)稅收優(yōu)惠、返還，給予五險一金、社保方面的優(yōu)惠政策，對餐飲行業(yè)人員提供必要的防護支持（目前口罩仍是奇缺），進行水電氣費用減免，推動美團等外賣平臺降低扣點。
不過，打鐵仍需自身硬。針對中小企業(yè)眼下的困境，管理專家、玉臺塾創(chuàng)始人黃治國提出如下建議：
“這些年，我不斷在和我的客戶們傳導(dǎo)：重視現(xiàn)金流、重視效率，加快一切人財物的周轉(zhuǎn)，提高投入產(chǎn)出比，少人化自動化、精益制造精益管理，人才結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶與渠道結(jié)構(gòu)都要更新?lián)Q代，并且牢牢以“活下來”為宗旨未雨綢繆，永遠(yuǎn)不要驕傲，一步步將經(jīng)營管理水平提上來，才能應(yīng)對越來越激烈的競爭與產(chǎn)能過剩。
現(xiàn)在這個時候，我認(rèn)為所有中小微企業(yè)需要非常嚴(yán)肅地測算一下，根據(jù)你自身停工或不能正常開工的影響、上下游的影響，你的現(xiàn)金流會有怎么樣的變化？會出現(xiàn)樣的影響？如何應(yīng)對？
人員到崗率會是多少？開工率會是多么？什么時候達(dá)到正常狀態(tài)？上游供應(yīng)鏈的情況如何？下游的渠道網(wǎng)絡(luò)情況如何？業(yè)務(wù)與武漢、湖北區(qū)域關(guān)聯(lián)度怎么樣？
更需要做一個壓力測試：如果銷售下降10%、20%、30%，你的各項經(jīng)營要素會出現(xiàn)什么樣的變化？”
玉臺塾還做了一個微觀的小測試，對中小微企業(yè)而言，銷售一旦下滑，對利潤影響非常大（見下圖）。如果有關(guān)部門還再出什么雙倍工資的政策，就是雪上加霜。
該跟海底撈學(xué)什么？
“現(xiàn)在大家（中小規(guī)模餐企）對于未來的幾個月的規(guī)劃，有非常樂觀的，也有相對悲觀的，但是總體，沒有像大型連鎖企業(yè)那樣，有清晰的預(yù)估和應(yīng)對的策略，整個運行顯得井井有條。特別是對于復(fù)合增長率超過30%的這種品牌來說，疫情讓他們的組織管理變得非常吃力。”星火咨詢合伙人及首席咨詢師吳亞蘭對虎嗅表示。
吳亞蘭有13年餐飲及酒店行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，輔導(dǎo)過數(shù)十家國內(nèi)一線連鎖餐飲企業(yè)完成組織變革。據(jù)她觀察，眼下眾多餐企開店速度非?？?、規(guī)模迅速擴大，但其組織能力和管理能力沒有相應(yīng)跟上，疫情爆發(fā)之后，這樣快速擴張但內(nèi)功不足的企業(yè)開始為此短板買單。
再深看一步，那些組織力不夠強健、體系化管理及執(zhí)行力不足的企業(yè)，即便疫情趨緩之后，也仍將面臨危機。
比如就有另一位餐企資深顧問對虎嗅Pro提到，有一家有數(shù)百家門店的快餐企業(yè)，它既有防疫指揮中心，也推出了各種強有力的抗疫措施，但你能很清晰的感受到，并非是這家企業(yè)的流程管理和執(zhí)行力的足夠強，而是因為政府、社會、輿論監(jiān)督力度足夠大，才使所有員工愿意按照總部指令去實施防疫消殺措施。
甚至，連這家餐企的相關(guān)負(fù)責(zé)人都在問：“一旦針對疫情的社會情緒趨于平緩，強制性政府指令隨之撤掉，門店不再去執(zhí)行防疫期間如此嚴(yán)格的消殺，該怎么辦？”