熟知地形才能認(rèn)清企業(yè)的位置，此為洞察力【火鍋底料哪個(gè)牌子正宗】
2020-07-15 21:11
concernfood
即使多個(gè)企業(yè)看似趨近，但幾乎所有企業(yè)的成長(zhǎng)路徑都有所差別，成長(zhǎng)路徑的差別會(huì)帶給企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻決斷和發(fā)展目標(biāo)的差別，這樣即使兩個(gè)企業(yè)長(zhǎng)得再像，但它們?cè)谑袌?chǎng)呈現(xiàn)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力終有所不同，再深挖下去，如果將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不同和企業(yè)成長(zhǎng)路徑的不同合起來(lái)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)所有的市場(chǎng)差異都來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略的差異。
戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)，無(wú)法拿來(lái)就用，不妨先弄懂戰(zhàn)略思維的三個(gè)關(guān)鍵詞
企業(yè)落地戰(zhàn)略前的三步曲：洞察、預(yù)判、執(zhí)行
戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那為什么戰(zhàn)略這類(lèi)產(chǎn)物只能被構(gòu)建而無(wú)法直接復(fù)制？
筷玩思維認(rèn)為，搭建戰(zhàn)略就像建房子，需要“工人”一塊磚頭接另一塊磚頭地往上堆砌，即使再優(yōu)秀的建筑師，也無(wú)法直接用水泥“定型”出一棟可以居住的房子(藝術(shù)品和模型除外)。
同時(shí)，先自上而下(理論指導(dǎo))再到自下而上(落地執(zhí)行)建成的房子要比直接自上而下定型(直接復(fù)制)出來(lái)的房子實(shí)用性強(qiáng)些。
非常明顯，上文提到的第一家店的繁榮是靠“工人”一塊又一塊磚頭堆砌出來(lái)的，而模仿者的門(mén)店是直接用水泥“定型”出來(lái)的，這就是表面上一模一樣，實(shí)際卻千差萬(wàn)別的布局差異(嚴(yán)格來(lái)說(shuō)后者不存在布局這一回事兒)。
從中，我們也看明白了，戰(zhàn)略就是用來(lái)解決長(zhǎng)期問(wèn)題的，其落腳點(diǎn)在于提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但問(wèn)題在于：如果戰(zhàn)略真這么好用，為什么很多企業(yè)家還是對(duì)戰(zhàn)略避而不談呢？
安索夫教授是管理學(xué)界公認(rèn)的戰(zhàn)略管理鼻祖，他在學(xué)界首次提出了“公司戰(zhàn)略”這個(gè)概念，后續(xù)又提出了“戰(zhàn)略管理”概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的權(quán)變理論。
但因?yàn)榘菜鞣蚪淌诎褢?zhàn)略理論挖得太深，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家們幾乎都對(duì)戰(zhàn)略一詞表示難以理解，英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》也曾揶揄地說(shuō)：“沒(méi)有人真正知道戰(zhàn)略到底是什么。”
戰(zhàn)略過(guò)去是軍事的概念，直到接近60年代，安索夫教授才將這個(gè)概念引入商業(yè)，也就是說(shuō)，商業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)詞也不過(guò)才落地?cái)?shù)幾十年而已。也正是因?yàn)閼?zhàn)略在商業(yè)應(yīng)用方面的“稚嫩”，才導(dǎo)致了戰(zhàn)略這個(gè)詞有“千人千面”的解讀，再到落地之時(shí)，其更會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)屬性的不同、企業(yè)發(fā)展階段/發(fā)展目標(biāo)等的不同而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略，包括不同企業(yè)老板對(duì)戰(zhàn)略不同的解讀等。
李善友教授對(duì)戰(zhàn)略給出的定義是：舍九取一，就是從九個(gè)好的戰(zhàn)略中選一個(gè)最好的來(lái)做執(zhí)行。這個(gè)解讀有三個(gè)門(mén)檻：一是企業(yè)先得懂什么是戰(zhàn)略，二是企業(yè)先得有辦法制定多個(gè)好戰(zhàn)略，三是企業(yè)有戰(zhàn)略挑選和落地的能力。
孫金云教授用十三個(gè)字總結(jié)了戰(zhàn)略一詞：“外觀大勢(shì)、內(nèi)省自身，謀定而后動(dòng)”，這句話(huà)就是先自上而下/自外而內(nèi)然后再做執(zhí)行，通過(guò)行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、自身優(yōu)勢(shì)等角度來(lái)落地戰(zhàn)略。
讓我們?cè)僬劵匕菜鞣蚪淌谶@個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的祖師爺，在被調(diào)侃其提出的戰(zhàn)略模糊不清后，安索夫教授最后將企業(yè)戰(zhàn)略的定義優(yōu)化了一下，其提出了戰(zhàn)略的核心：弄清企業(yè)所處的位置，為此界定目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。
如果將以上對(duì)戰(zhàn)略的釋義綜合起來(lái)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略其實(shí)沒(méi)有統(tǒng)一說(shuō)法，企業(yè)方無(wú)法通過(guò)任何一個(gè)戰(zhàn)略定義來(lái)制定自己的戰(zhàn)略，且戰(zhàn)略這個(gè)詞的特殊之處還在于各個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派對(duì)戰(zhàn)略的定義都各有不同。
此時(shí)再回到安索夫教授總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略核心，先是洞察/分析企業(yè)在商業(yè)環(huán)境中的位置，再是提煉目標(biāo)，最后集合目標(biāo)做執(zhí)行?？梢钥吹贸鰜?lái)，安索夫教授提煉的戰(zhàn)略核心就是企業(yè)方在制定大戰(zhàn)略前的一個(gè)動(dòng)作。
獵豹移動(dòng)的創(chuàng)始人傅盛在一次演講中指出，當(dāng)下經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心是創(chuàng)新，隨著企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)流程和企業(yè)戰(zhàn)略也要有一定的創(chuàng)新，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊之處在于按部就班無(wú)法造就一個(gè)偉大的企業(yè)，其在演講中表示，戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)核心分別是洞察、預(yù)判、執(zhí)行。過(guò)了這三個(gè)核心，企業(yè)的戰(zhàn)略就能落地了。
有趣的是，傅盛所講的這三個(gè)核心剛好與安索夫教授講的戰(zhàn)略核心相對(duì)應(yīng)，我們似乎可以將之認(rèn)為是企業(yè)落地戰(zhàn)略前的三步曲。也就是說(shuō)，無(wú)論企業(yè)處于何種境地，也無(wú)論企業(yè)在哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)賽道，更無(wú)論執(zhí)行者認(rèn)同哪個(gè)戰(zhàn)略定義，只要過(guò)了戰(zhàn)略三步曲，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就浮出水面了。
關(guān)注外界，熟知地形才能認(rèn)清企業(yè)的位置，此為洞察力
戰(zhàn)略的第一步是洞察，如果不考慮環(huán)境因素，企業(yè)就看不到機(jī)會(huì)，也自然無(wú)法觸碰到可能的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
所謂洞察力，就是企業(yè)方通過(guò)觀察外部環(huán)境，從“看到”升級(jí)到“知道“的過(guò)程。
舉個(gè)例子，創(chuàng)業(yè)者A想開(kāi)一家面館，所謂的洞察，一是觀察自己去哪個(gè)商圈開(kāi)面館的成功率最高；二是評(píng)估在已被驗(yàn)證能開(kāi)面館的商圈里，自己去是否有競(jìng)爭(zhēng)力，又或者說(shuō)，通過(guò)對(duì)外界的洞察，創(chuàng)業(yè)者A發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好商圈，但競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，這時(shí)候他有兩個(gè)選擇：一是優(yōu)化項(xiàng)目，提高競(jìng)爭(zhēng)力，二是重新找適合這個(gè)商圈的品類(lèi)來(lái)入局。
小結(jié)一下：一是某個(gè)商圈是什么樣子？二是我是否適合這個(gè)商圈？三是這個(gè)商圈有哪些機(jī)會(huì)？四是這些機(jī)會(huì)與我的資源能力是否對(duì)等？
再舉一個(gè)例子，從業(yè)者C在某一個(gè)商圈經(jīng)營(yíng)煲仔飯，假設(shè)這家店已經(jīng)營(yíng)多年且生意一直不錯(cuò)，那么老板就得做未來(lái)規(guī)劃，一是總結(jié)出自己多年來(lái)一直盈利的優(yōu)勢(shì)是什么？二是思考如果這個(gè)商圈再開(kāi)一家煲仔飯，它會(huì)如何突圍？三是根據(jù)對(duì)方可能突圍的方式，自己該怎么應(yīng)對(duì)？
在筷玩思維看來(lái)，所謂的洞察力就是考慮兩個(gè)要素：一是企業(yè)已有的優(yōu)勢(shì)，二是企業(yè)在商圈內(nèi)的角色以及該商圈的基本呈現(xiàn)等。
為了更好的解讀洞察力，我們舉一個(gè)稍微“簡(jiǎn)單”的例子，創(chuàng)業(yè)者在洞察前可以將某商圈當(dāng)成一個(gè)開(kāi)放式的“斗獸場(chǎng)”，將自己的企業(yè)/品牌/餐廳/門(mén)店/項(xiàng)目當(dāng)成一頭斗獸，這時(shí)候，企業(yè)方要給局內(nèi)的人打標(biāo)簽，對(duì)方是獅子還是狼？而自己是老虎還是大象？包括誰(shuí)能打贏自己、如何打贏對(duì)方等，這就是洞察力。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，洞察力就是安索夫教授說(shuō)的“認(rèn)清企業(yè)所處的位置，知道自己是誰(shuí)，要做什么”。
讓洞察產(chǎn)生價(jià)值才能進(jìn)入下一步：機(jī)會(huì)預(yù)判
從字面意思理解，預(yù)判指的是對(duì)即將到來(lái)的事情進(jìn)行判斷，而在戰(zhàn)略中，預(yù)判指的是將洞察到的機(jī)會(huì)與自身結(jié)合起來(lái)，找出一個(gè)方向，然后進(jìn)行目標(biāo)界定/機(jī)會(huì)預(yù)判。
洞察和預(yù)判是先后關(guān)系，有了洞悉在前，預(yù)判才有了根。
A是北方人，他喜歡吃面，但商圈內(nèi)基本都是米飯快餐，有一天，A的幾個(gè)同事也紛紛表明這個(gè)商圈需要一家面館。
通過(guò)對(duì)環(huán)境的洞悉，A預(yù)判可以在這個(gè)商圈內(nèi)開(kāi)一家面館，但是，光是有了一個(gè)外部因素的預(yù)判是不夠的，A還得為這個(gè)預(yù)判做審核。
一是判斷自己和同事吃面的需求量到底有多大，還有多少同樣需求的人？二是找出附近沒(méi)有面館的原因，看看是需求問(wèn)題還是基礎(chǔ)硬件問(wèn)題；三是審核自己是否有開(kāi)面館的能力與條件，并為此定一個(gè)方向；四是評(píng)估自己定下的方向是否與客群的需求對(duì)等，同時(shí)這個(gè)需求在商圈內(nèi)是否有競(jìng)爭(zhēng)力。
戰(zhàn)略不是戰(zhàn)術(shù)，無(wú)法拿來(lái)就用，不妨先弄懂戰(zhàn)略思維的三個(gè)關(guān)鍵詞
再換個(gè)視角，以一家開(kāi)了三年的炸雞店為例，如果該店要做戰(zhàn)略，那就需要思考：炸雞這個(gè)品類(lèi)還能做多久，再到怎么做。一是洞悉環(huán)境，分析這個(gè)品類(lèi)是否處于上升期；二是看這個(gè)品類(lèi)是否有新的玩法，包括這些玩法是否有競(jìng)爭(zhēng)力，它是細(xì)分市場(chǎng)的手段還是不利于市場(chǎng)的創(chuàng)新？結(jié)合起來(lái)，這家炸雞店就可以做預(yù)判：一是是否轉(zhuǎn)型，二是找出是否有新的市場(chǎng)落差，最后是結(jié)合自身、思考應(yīng)該怎么做。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所謂的預(yù)判就是從已知的條件去看外部環(huán)境是否發(fā)生了某些變化，再到這些變化代表了什么樣的機(jī)會(huì)點(diǎn)？然后這些機(jī)會(huì)點(diǎn)與自己有什么關(guān)系，包括如何利用這些機(jī)會(huì)點(diǎn)、變化、關(guān)系來(lái)制定新的目標(biāo)等。
也就是說(shuō)，預(yù)判就是給出一個(gè)執(zhí)行方向，餐飲老板知道自己應(yīng)該怎么做。
預(yù)判的下一步是執(zhí)行，但執(zhí)行前，需要用“MVP測(cè)試”踩一下剎車(chē)
執(zhí)行講的就是落地。
通過(guò)洞察外部環(huán)境，再到做出預(yù)判，這就是孫金云教授所說(shuō)的外觀大勢(shì)、內(nèi)省自身，也是安索夫教授說(shuō)的“找到自己的位置，界定自己的目標(biāo)，繼而知道應(yīng)該怎么做”。
其實(shí)，真正熟知企業(yè)戰(zhàn)略的人會(huì)知道，戰(zhàn)略是需要耗費(fèi)很多資金的，如果發(fā)生了戰(zhàn)略錯(cuò)誤，一個(gè)企業(yè)基本就完了。即使在軍事戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)術(shù)失誤可能僅是損兵折將而已，而戰(zhàn)略失誤大多會(huì)帶來(lái)全軍覆沒(méi)的敗局。這是因?yàn)閼?zhàn)術(shù)是一個(gè)動(dòng)作，而戰(zhàn)略是一系列行為，一旦錯(cuò)了，就是多米諾骨牌效應(yīng)式的哄塌。
在筷玩思維看來(lái)，即使是先經(jīng)過(guò)了洞察和預(yù)判，之后再制定的目標(biāo)也好、戰(zhàn)略也罷，在真正執(zhí)行前，企業(yè)方還需要踩一下剎車(chē)，由此，此處的執(zhí)行指的是MVP測(cè)試與調(diào)整(MVP指的是最小可行性測(cè)試)。
為什么要MVP，是因?yàn)槭″X(qián)嗎？我們?cè)倩氐嚼钌朴呀淌趯?duì)戰(zhàn)略的定義：舍九取一。
戰(zhàn)略那么耗錢(qián)，怎么可能找到九個(gè)戰(zhàn)略？再到如何取一？難道靠拍腦袋嗎？這時(shí)候，就是見(jiàn)證MVP測(cè)試的魅力了。
MVP最大的意義就是省錢(qián)且快速，還可以隨時(shí)調(diào)整，基于這樣的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)方才有機(jī)會(huì)舍棄九個(gè)不太理想的戰(zhàn)略，然后再重金押注到最正確的戰(zhàn)略上去。
在上海市場(chǎng)，我們注意到了一個(gè)關(guān)于湯包館轉(zhuǎn)型的有趣案例。
在過(guò)去幾年，上海湯包館的數(shù)量連年增長(zhǎng)，有一些僅30米長(zhǎng)的社區(qū)街道就能看到3家湯包館，這類(lèi)門(mén)店基本以性?xún)r(jià)比為主，標(biāo)志性的特征是產(chǎn)品SKU非常多，基本維持在40款左右，更要命的是多數(shù)湯包館的產(chǎn)品和價(jià)格都基本類(lèi)似，市場(chǎng)處于嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
當(dāng)時(shí)這個(gè)品類(lèi)有幾個(gè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的典型，一是加入更多的品類(lèi)，讓產(chǎn)品線(xiàn)看起來(lái)更豐富，滿(mǎn)足更多人的選擇；二是做減法，去除一部分產(chǎn)品，做提效，進(jìn)一步快餐化；三是轉(zhuǎn)型正餐，推出更貴的商務(wù)套餐；四是做白領(lǐng)快餐，以中午時(shí)段為主，推出現(xiàn)炒菜品。
以上貌似都有轉(zhuǎn)型成功的案例，而且對(duì)于一家門(mén)店來(lái)說(shuō)，以上戰(zhàn)略都不錯(cuò)，但問(wèn)題在于門(mén)店只能選一個(gè)方向來(lái)做突圍，而最頭疼的問(wèn)題就是門(mén)店方不知道自己應(yīng)該選哪個(gè)為好。
到此，這就是落地前做MVP測(cè)試的作用了。
某門(mén)店同時(shí)選了兩個(gè)方向，一是推出人均50元的套餐，二是推出單份15元左右的小炒。由于只是測(cè)試，該店分別在套餐和小炒方面都上了5個(gè)新品，且在做測(cè)試時(shí)為了讓數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)，對(duì)于新品，老板既沒(méi)有做營(yíng)銷(xiāo)也沒(méi)有做推廣。
一個(gè)月后，該老板發(fā)現(xiàn)，小炒比套餐更受歡迎，甚至小炒的點(diǎn)單率超過(guò)了原有的多數(shù)產(chǎn)品，基于此，老板砍掉了人均50元的套餐，將全部的精力投到小炒上，在增加小炒SKU的同時(shí)，該店還下架了部分與小炒相沖突的餛飩、炒飯等菜品。之后，該店成功轉(zhuǎn)型，人均和客戶(hù)滿(mǎn)意度均有所上升。