顧客是誰？顧客在哪？顧客來不來？是餐飲行業(yè)直擊心靈的三個(gè)問題。“留住顧客”是餐飲行業(yè)一句正確的廢話，把它務(wù)實(shí)落地后，它應(yīng)該被翻譯成“運(yùn)營顧客”，從這個(gè)角度來考慮問題，商家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，前面還有無數(shù)的任務(wù)要做。
如果我們回看那些在市場競爭中存活下來的品牌，除了顧客對(duì)于其產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、性價(jià)比的基礎(chǔ)認(rèn)同，還有一個(gè)很重要的因素，就是它們都擁有運(yùn)營顧客的意識(shí)和能力。在一開始創(chuàng)始人往往親力親為，直接面對(duì)顧客的各類反饋并進(jìn)行快速改善迭代，從顧客角度出發(fā)，加上過關(guān)的情商和判斷力，那么門店很容易往下走。
但在接下來的擴(kuò)張過程中，創(chuàng)始人會(huì)漸漸發(fā)現(xiàn)自己的運(yùn)營能力上限，開到三家店、五家店、十家店的時(shí)候，管理者或管理團(tuán)隊(duì)是否還能夠一樣在最前線把握消費(fèi)者的動(dòng)向、進(jìn)行“貼身”運(yùn)營？如果說網(wǎng)絡(luò)游戲可以以上帝視角縱觀全局，那么餐飲游戲中所有人都是玩家，也都要面對(duì)自己的能力邊界。
所以從反方向進(jìn)行思考，如果有工具和方法論能夠突破個(gè)人能力的邊界，那么規(guī)模性的客戶運(yùn)營似乎就有可能實(shí)現(xiàn)。前海底撈CIO施琦與我們回顧了海底撈的發(fā)展歷程，在創(chuàng)業(yè)的前17、18年里，海底撈的門店運(yùn)營主要還是靠“人”，那個(gè)時(shí)期依靠師徒制開了不到100家門店，一個(gè)師傅3年里萬里挑一、言傳身教、帶出自己的徒弟，近20年里也就能帶出6代徒弟，上限就在那里。六年多前施琦加入海底撈后，開始了體系化、工具化的搭建工作，一線經(jīng)營人員能夠更準(zhǔn)確地提供服務(wù)，也有更多門店可以更輕松地取得更好的服務(wù)口碑，從A級(jí)店長才有拓店資格、到現(xiàn)在有更多的員工能夠多點(diǎn)開花、各處開店，海底撈在“顧客運(yùn)營”上的效率化革命讓它進(jìn)入了新的發(fā)展階段。
全程見證并參與了海底撈顧客數(shù)字化運(yùn)營體系建立的施琦與我們分享了留住顧客的5個(gè)重要抓手，以及其中容易犯下的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略錯(cuò)誤。
海底撈前高管揭秘：我們這樣運(yùn)營顧客
抓手一：
新顧客的復(fù)購
這是顧客留存極其重要的一步，大多數(shù)餐飲門店，尤其是新創(chuàng)品牌或中小品牌共同要面對(duì)的問題是，回頭客是誰、回頭客有多少。施琦表示一家新店開業(yè)，100個(gè)前來的顧客里，有少部分鐵定回頭的、少部分鐵定不再光顧的，但其中絕大多數(shù)是可來可不來的中間派，這些人是商家要抓住的重要人群。
針對(duì)這群搖擺的大多數(shù)，以往沒有輔助工具的情況下，大多數(shù)商家只能每天看著顧客總數(shù)，通過結(jié)果數(shù)據(jù)來觀察流量變化，但卻很難每次都快速捕捉到同一個(gè)人是否復(fù)購，他們面對(duì)的是50%以上不會(huì)再來的客人和極低的復(fù)購率。這就是為什么人們總說選址決定了一切，因?yàn)楫?dāng)門店無法掌握自己的顧客走向時(shí)，穩(wěn)定又豐沛的天然客流就成為了商家極度依賴的，但成功的選址不容易復(fù)制，幸運(yùn)兒搭上了街區(qū)或者商業(yè)地產(chǎn)的快車蹭到了流量，不幸的多數(shù)則看著客人時(shí)多時(shí)少焦慮倍增。
吸引顧客第二次復(fù)購的兩個(gè)重要?jiǎng)幼鳎?nbsp; 一是識(shí)別新顧客，這在小程序點(diǎn)單、會(huì)員系統(tǒng)等大量普及的今天，已經(jīng)為商家提供了大量工具；二是給顧客提供低門檻、高價(jià)值的利誘，其手段包括新人滿減券、折扣券等等，但需要額外注意的是，這時(shí)候不要強(qiáng)調(diào)炫酷的玩法和復(fù)雜的積分系統(tǒng)，而是應(yīng)該讓消費(fèi)者毫無壓力地愿意再次前來嘗試，并且感到真正的劃算。
這一點(diǎn)上做得出色的商家，往往能夠?qū)⒘舸媛侍岣咧辽賰杀丁⒏猩跽叨噙_(dá)五六倍。但這也只是顧客留存大循環(huán)的剛剛開始。
抓手二：
顧客的第三、四次復(fù)購
在顧客完成第二次購買后，第三、第四次可能會(huì)更順理成章一些。但對(duì)于商家來說，并不能松懈，顧客接下來的兩次復(fù)購依舊是關(guān)鍵的留存轉(zhuǎn)化期，也就是說依舊存在著顧客流失可能性。在這里，施琦的建議是，不要著急引入積分等復(fù)雜機(jī)制，而是推薦向游戲行業(yè)學(xué)習(xí)，比如說引入新手任務(wù)式的概念，設(shè)計(jì)比前一個(gè)抓手稍微高一些的門檻，比如說買三送一的奶茶“挑戰(zhàn)賽”，隨著飲品的圖標(biāo)在手機(jī)屏幕上一一被點(diǎn)亮、消費(fèi)者即可得到獎(jiǎng)勵(lì)，視覺和操作上非常直觀、門檻也并不算高。
綜合來說，頭兩個(gè)抓手相對(duì)來說，商家操作難度并不算大、對(duì)人工和設(shè)計(jì)的需求也不太高，而效果上則是最容易事半功倍的，但這些手段都不是一蹴而就、用完就算的，它的核心是運(yùn)營而非推出，測試反饋、分析數(shù)據(jù)、不斷改良、豐富花樣，商家要有長線運(yùn)營的意識(shí)，也需要開始培養(yǎng)長線運(yùn)營的能力。
抓手三：
增加活躍老顧客數(shù)
一般門店開業(yè)3-6個(gè)月后，開始有了老客戶的原始積累，此時(shí)如何穩(wěn)住這一批人，成為了商家接下來的長線工作重點(diǎn)，施琦認(rèn)為這時(shí)候正是積分制、勛章制、等長期福利設(shè)計(jì)起作用的時(shí)候。
長期福利一般分為兩個(gè)大類，一是星級(jí)制度，消費(fèi)者的星級(jí)會(huì)根據(jù)消費(fèi)頻次、消費(fèi)額等有升降的可能性，它更加適合門店運(yùn)營1-1.5年的早期階段；二是等級(jí)制度，只升級(jí)、不降級(jí)，它更加適合運(yùn)營1.5-2年以上、顧客群體更加穩(wěn)定的時(shí)期。
當(dāng)然，作為反復(fù)前來的老顧客，雷同的運(yùn)營方式勢必引發(fā)負(fù)面評(píng)論，一招鮮吃遍天在顧客運(yùn)營中并不適用，施琦再次從游戲設(shè)計(jì)上吸取經(jīng)驗(yàn)，建議“多系統(tǒng)設(shè)計(jì)、小步驟迭代”，多套系統(tǒng)、多種玩法、多個(gè)支線同時(shí)起作用，讓顧客在不同的“成長階段”擁有不同的“成長體驗(yàn)”。
以上的三個(gè)抓手，它的手段基本離不開“利誘”兩字，只是將目標(biāo)顧客群體做了細(xì)分而已。 施琦強(qiáng)調(diào)，商家在操作各類玩法時(shí)應(yīng)該反復(fù)提醒自己營銷的局限性，不可忽視顧客最基本的品牌認(rèn)同，其實(shí)依舊來自于口味、環(huán)境、服務(wù)和性價(jià)比這四個(gè)基礎(chǔ)。
抓手四：
老帶新裂變
做一波活動(dòng)來拉新，這是很多商家對(duì)裂變的理解，這實(shí)際上是對(duì)裂變的誤解。拉新和留存哪個(gè)更重要？
施琦認(rèn)為，留存才是基礎(chǔ)。 畢竟正餐3公里輻射、快餐1公里輻射、飲品店500米輻射，一家門店的影響范圍是有限的，拉新不是決定性的，重要的是留住身邊人。他使用漏斗做了比喻，上寬下窄的結(jié)構(gòu)，窄處收緊才能蓄水，蓄水過了平衡點(diǎn)后就能吸引純?cè)隽康拿篮梦磥?；窄處如果放寬，上方任憑人潮多么洶涌也只會(huì)很快付諸東流。
團(tuán)購曾經(jīng)是一個(gè)老帶新裂變的手段，在“百團(tuán)大戰(zhàn)”“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時(shí)代，大量商家放出了適宜多人前往的優(yōu)惠套餐，但后來發(fā)現(xiàn)，流量都是平臺(tái)的，商家只見到人來人往，活動(dòng)結(jié)束后顧客不見蹤影；消費(fèi)者揣著貪便宜的心到了門店，卻拿著老饕的高標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判門店，商家自身的缺陷被無限放大、傳播，最終敗壞了口碑。
所以，老帶新裂變的目標(biāo)，是裂變出更多的老顧客。如何接住新顧客、轉(zhuǎn)化新顧客、把他們轉(zhuǎn)變成老顧客，才是這整個(gè)裂變活動(dòng)的終點(diǎn)，或者說，讓裂變活動(dòng)成為一個(gè)沒有終點(diǎn)的良性循環(huán)、可持續(xù)地往下發(fā)展。
抓手五：
了解顧客真實(shí)需求，提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)
前面四個(gè)抓手都是戰(zhàn)術(shù)，最后的這個(gè)抓手則進(jìn)階到了實(shí)質(zhì)。這個(gè)抓手的名字，其實(shí)看上去和“顧客運(yùn)營”一樣，都像是一句空話。顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求都是不停變化的，商家是否真的能夠及時(shí)了解并及時(shí)調(diào)整策略？很多人是無法給出答案的，因?yàn)樗麄冎恢?ldquo;去年顧客的真實(shí)需求”，它們來源于過往經(jīng)驗(yàn)，而在現(xiàn)在的市場上是否適用，卻只能依靠滯后的結(jié)果來“審判”。
餐飲行業(yè)是生產(chǎn)制造+連鎖零售+服務(wù)業(yè)的復(fù)雜綜合體，它的方方面面組成了顧客的綜合感受，其中拆分出來就是幾十個(gè)著力點(diǎn)，變哪個(gè)、變多少，最后又回到了文章開篇的故事，老板繼續(xù)作為公司的天花板。當(dāng)外部市場已經(jīng)在急劇變化中時(shí)，瘋狂拍腦袋做決策的老板必然會(huì)犯錯(cuò)，當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)在了最致命的時(shí)刻或者部門的時(shí)候，品牌會(huì)很快陷入被動(dòng)。
所以如何把握顧客真實(shí)需求？施琦提供了四個(gè)方向：
1.規(guī)?；?，了解盡可能多的顧客；
2.及時(shí)性，一年多次調(diào)研、實(shí)時(shí)把握動(dòng)態(tài)；
3.準(zhǔn)確度，避免簡單的問題設(shè)置和調(diào)查來源；
4.高頻次，與客戶的接觸機(jī)會(huì)盡可能多。